在今年5月17日，海底撈國際控股在港交所遞交了上市申請，準備正式進入資本市場一展拳腳。

此時距離海底撈掌門人張勇的預言正好過去5年。2013年，他曾經這樣說道：“五年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二種可能性是活下來，那五年後一定面臨國際化的問題。”

管理問題的確爆發出來過。2017年的時候，北京多家海底撈被曝多次發現老鼠爬竄、餐具清洗不到位等問題。北京市食藥監局要求海底撈北京各門店一個月內實現後廚視覺化。海底撈馬上發聲明，表示落實整改、接受監督。

以效率著稱的海底撈成功度過了這次危機，第一個可能性的危險解除。五年後，海底撈活了下來，確實走在了通往國際化的路上。

成績單

招股書上的資料是鮮亮的。三年來，海底撈的門店數量一直在擴張，從2015年的112家擴張到了2017年的273家；營收總額從57.57億元增至106.37億元；年度利潤由4.12億元增至11.94億元。2017年的淨利潤率達到11.22%，複合年增長率為70.5%。

招股書中還顯示，海底撈成為中國國內首家營收超百億的餐企。

這三年，對於餐飲企業來說並不容易。整個商業大環境都不利於邊際利潤低的傳統企業，原材料、人力、房租、能源成本均在上漲，這從財報資料也可以得到佐證。海底撈的增速，多半是由門店的擴張所帶來的。

不過，相對其競爭對手來說，海底撈的翻檯率驚人地高，達到了5，而競品呷哺呷哺在門店的翻檯率僅為3.3。如此高的翻檯率搭配上門店數量，無怪海底撈的營收總額一路高攀，競爭對手只能望其項背。

有資料顯示，相對於其他的餐飲品牌，海底撈收回成本的速度是最快的。其單店每年大約能夠做到400萬左右的淨利潤。投資一個店，基本上一年就能夠收回所有成本。

不過，這筆錢並不是每個人都有機會賺到。出於對品牌形象的考慮和對管理水平的顧慮，早在幾年前，海底撈就表示決不接受加盟方式，全部直營。有機會開新店的人，大都是海底撈內部五年資歷以上的老員工。這些人需通過一套細密的KPI考核體系，從跑堂做起，最終才能拿到開店的資格。

這一套體系保證了海底撈的品質和品牌，但反過來也限制了門店的擴張速度。培養人才需要時間，有資格開店、又足夠忠誠的老員工更是難找。因此未來海底撈的增速預期實為有限。

此外，5的翻檯率已經接近飽和，難有進一步提升的空間。從已有的單店中發掘盈利點，也並不容易。

而員工成本也一直是海底撈的支出大頭。財報顯示，2015年～2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，佔收入的比重從27.3%達到29.3%。世間難得雙全法，好的服務必然昂貴。為了將員工流失率壓低在10%左右的低水平，金錢上的激勵自然不可或缺。

如是觀之，前往港股尋求上市，可謂破局之舉。從資本市場上新募集來的彈藥，或許將被用於更進一步的擴張。

奮鬥史

縱觀海底撈掌門人張勇的奮鬥史，折射的正是中國改革開放的激盪三十年。

張勇是四川簡陽人。作為四川省人口最多的一個農業縣，這裡的經濟不算髮達。相對沿海和省會，簡陽在改革開放的發展浪潮中，步調顯得有些慢了。

根據張勇自述，其家庭情況並不算好，童年正好趕上了中國物資的匱乏期，印象最深的回憶幾乎都與之相關。為了能夠早日參加工作貼補家用，張勇沒有讀大學，而是選擇在18歲進工廠打工，成為拖拉機廠的一名電焊工人，每月工資90元。

但那幾年，正是商業暗潮湧動的時候，不少人辭去鐵飯碗下海，成了中國的第一批萬元戶。看到別人發財，年輕的張勇意識到，單憑廠裡的工資收入永遠不可能出人頭地。他試圖跟上這個節奏，賣過彩票、也試著倒賣過油，但都失敗了。

最後他想明白了，沒有背景的年輕人，想賺快錢是不可能的。“我這樣沒有上過大學的人，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可走——別怕辛苦，別怕伺候人。” 於是，他在工作之餘，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。

這種狀態持續了兩年。1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，合夥人除了張勇自己，還有他的妻子和朋友。幾個人都不是正經做餐飲出身，在口味上，海底撈的競爭力相對有限，因此只能在服務上做出彌補。

“那時我連炒料都不會，火鍋味道很一般，所以想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉……這也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。”張勇說。

這種方法收到了效果。1999年，海底撈在簡陽有了些名氣。這時候，張勇決定讓品牌走出簡陽，做到外地去，第一站選在了西安。主要的競爭差異點還是服務，如此很快走出了一條別具一格的路。

“我這個人想法也比較開明，沒有對‘餐飲服務’的定見——什麼能做，什麼不能做。只要顧客有需求，我們就做。”

方法論

但想要以服務取勝，並不如表面看上去的那麼容易，其中涉及到大量對員工的管理和培訓。因為提供服務的核心是人，而人無疑是所有因素中最不可控的環節。

對此，海底撈的員工管理哲學分為兩塊：一是用金錢和明確的升職路徑來刺激員工的積極性，二是賞罰分明。

海底撈的員工有很多級別，包括合格、優秀、標兵、勞模等，還有一個晉升機制和績效考評系統，從傳菜到倒水，幾乎所有的環節都可以量化，計入KPI。只要分數高，就可以慢慢獲得晉升。海底撈的很多店長、小區經理都通過這套機制從底層選拔上來，很少有空降的。

並不是所有人都能適應這套體系。絕大多數不能適應的人，在加入的頭三個月就基本上會離開。留下來的，都是那些吃得了苦、對晉升和成功有較大渴望的人。同時，海底撈還採取了末位淘汰制，考評連續打C的員工，會被降級甚至開除。

“我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。老婆說我天生六親不認。不過海底撈很少用極端方式。大多數是降職、訓斥，犯了錯誤的員工以後還是有機會的。開除人也不是經常幹，做老總的，能幹一兩次就差不多了。我這麼多年都沒有幹過一次。”張勇曾說。

激勵與懲罰的雙管齊下，海底撈的所有員工都從心底接受了這種服務方式。

不過，海底撈這種服務方式，一度也引起過很多爭議。有評論稱，海底撈員工的服務方式，無疑是在犧牲自己的自尊，來滿足顧客的虛榮。面對這種討論，張勇的迴應很冷靜。“我們的員工中大多數人來自農村、學歷也不高，但他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我們先解決了物質上的生存問題，別的問題在解決了生存問題以後再說吧。”

也不是每個人都能夠接受這樣的服務。知乎上經常有使用者抱怨說，自己到海底撈吃個飯，感覺背後被無數雙眼睛盯著，隨時要被衝上來服務一下，這種感覺並不怎麼使人愉悅。

但爭議過後，海底撈和高品質服務這兩個概念，已經被深深烙在消費者的腦子裡。這種品牌效應無疑是深遠的。

標準化

偌大的A股市場，餐飲類公司少得可憐，只有全聚德、百花村、小肥羊、廣州酒家等寥寥幾家。即便將範圍擴大，也只有華天酒店、金陵酒店、錦江股份等幾家酒店類上市公司與餐飲相關。但這些公司的主要收入來源是賓館房間，餐飲只佔小頭。

這同中餐極難實現標準化有關。在基因上，中餐就不同於麥當勞、肯德基這種任何食品都能夠標準化的美式快餐，很多時候，中餐的烹飪只能用玄學來解釋。比如選單上經常會出現“鹽少許”這種字眼，非熟手不能領會。而且同樣一道菜品，出自不同的廚師之手，味道也不一樣。

不光如此，擴張越快，餐廳的衛生、服務就越難保證。就連一向以高效管理水平著稱的海底撈，在去年也陷入了衛生質疑的泥潭。為此，張勇一度上下奔波，親自參與整改，焦慮不已。

而在中餐的諸多品類中，火鍋已經可以算得上比較容易標準化的一類例外了。其口味的變數僅僅取決於底料和食材這兩個變數。相比起其它品類來說，要好控制得多。

但這不意味著可以不重視。早在2006年，海底撈的規模不過十來家的時候，張勇就開始籌備一個現代化的物流中心，以支撐海底撈後續的擴張。

現在，海底撈已建起北京、上海、西安、鄭州四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，形成集採購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。每天，海底撈門店所需要的各種食材都會在物流中心中經過集中清洗加工，再被配送到各個門店。門店後堂只要對這些食材進行簡單裝盤擺盤和一些必要加工即可上桌——背後的邏輯，便是麥當勞、肯德基等美食連鎖快餐一直在實行的“中央廚房“理念。

上市路

但解決了標準化的問題後，並不意味著登陸A股就一定有把握。相對A股市場而言，港股上市的程式相對簡單，對企業上市要求也是相對寬鬆。

而港股上的餐飲企業也比A股多得多。比如大家樂、翠華茶餐廳，更是港式飲食文化的代表。除了香港本地的餐飲企業外，味千、小南國等很多內地餐飲企業也在香港掛了牌。

因此，海底撈選擇在港股上市，也的確在情理之中。

倘若上市成功，海底撈的股價能達到多少，目前尚不清楚。唯一可以確定的是，張勇的身價必將隨著上市暴漲。這個出生於四川簡陽的70後，在經歷了多年奮鬥後，終於站上了名利場的中央。

然而，同海底撈的紅紅火火相比，張勇個人極為低調，私人生活也幾乎同公司繫結在了一起。他的ID為“海底撈張勇”的個人微博從2011年註冊至今，只有兩千不到的粉絲，僅釋出過一條訊息：