“男人的衣櫃”海瀾之家在11月底釋出了公告，創始人創始人周建平由於個人原因，向董事會申請辭去公司第八屆董事會董事長、董事及董事會戰略委員會主任委員職務。辭職後的周建平將不再擔任公司任何職務。

其實比起海瀾之家家喻戶曉的國民度，周建平這個創始人的名字顯得過於陌生了，但正是這個神秘的男人，一手創辦了海瀾之家。

周建平沒有參加高考，1978年恢復高考那一年，18歲的周建平離開學校做起了小生意。他是一個有生意頭腦的人，短短几年後，就有了數萬元的身家。

到了1988年，周建平敏銳發現了紡織業的巨大潛力，果斷拿出30萬元承包了一家瀕臨倒閉的毛紡廠，招募了18名工人，開始了新的一輪創業，這成為了故事的起點。

後來，周建平偶然在當時的杉杉西服倉庫門口看到門庭若市的景象，前來等著拉貨的隊伍排成了長龍，他迅速意識到，西服熱興起，西服精紡布料也必然會產生巨大的市場，他果斷調整自家毛紡廠的發展戰略，全面專做精紡。

果然，短短8年時間，曾經那個30萬盤下來的18個工人的小廠子，就發展成了總資產55個億，職工5000餘人的大型集團企業，年產銷值高達10萬元。

周建平是一個擁有強烈的品牌意識的企業家。這一點從他強硬的堅持將已經成名的紡織廠“三毛”改名並創立屬於自己的服裝品牌等一系列行為中可以看出來。

1997年周建平就著手開始打造屬於自己的服裝品牌。周建平將目標客戶定位在了以金融系統為代表的機構使用者身上，並在2001年將“三毛”改名為了“聖凱諾”。當時公司的元老們都非常反對這一決定，但周建平認為聖凱諾更加像“洋名”，這會讓西服顯得更高檔。

周建平深諳產品宣傳包裝的套路，斥700萬巨資請來了梁朝偉為聖凱諾代言。在這樣的包裝宣傳下，聖凱諾一推出，電話就被想要做代理的各地經銷商打爆了。但周建平堅持機構使用者的群體定位，成為了這個細分領域的領頭羊。

也正是2001年，周建平將企業進行股份制改造，並更名為了海瀾集團。

日本快消品牌優衣庫給了周建平新的靈感，品類豐富、價效比高的服裝自選超市，結合國內男裝品牌匱乏的現狀，海瀾之家就此誕生了。

隨著“一年逛兩次海瀾之家”這句廣告的家喻戶曉，海瀾之家迅速在國內男裝市場乘風破浪。一直到2014年，借殼上市，市值超過400億。周建平家族也因此以269.3億的身家登上福布斯中國富豪榜，成為了中國服裝零售業的首富。

而對於自己一手打造的海瀾之家，周建平對於自家企業的商業模式自信到近乎偏執。海瀾之家透過“平臺+品牌”的連鎖經營模式，為合作品牌創造了一個共享的運營平臺。這也的確得到了很多業內人士的稱讚。而周建平在很多場合也都一直堅持，自己的經營理念是“專注”、“極致”，在老本行裡做到最好。

但後來周建平的企業經營決策卻略顯迷惑。比如他在2010年的時候投資16億建了一個海瀾國際馬術俱樂部，這也是周建平“愛馬士”外號的由來。雖然周建平多次強調，馬文化在歐洲是一種文化和品味的象徵，可以形成一個產業鏈；同時馬術俱樂部也可以讓企業進行文化建設和客戶接待。

但不管是公司引入“馬文化”還是以馬會友，似乎都與海瀾之家的主營業務沒什麼關係，這樣的多元化經營未免顯得有些盲目。

也因此，曾經一度煊赫的海瀾帝國，如今也漸漸沉寂。在海瀾的官網上，我們可以看到，這個龐大的商業帝國，除了服裝板塊，還有金融投資、商業管理、文化旅遊、新能源這四大產業，而作為核心業務的海瀾之家，應收進展了17.8%，尚不足兩成。怎麼看，怎麼都算不上是專注，這樣分散的注意力，想要做到極致也並不是一件容易的事情。

作為一個品牌，企業營銷宣傳是很重要的事情，但最重要的仍然還要回歸到產品身上。海瀾之家雖然探索出了一條適合自己的商業模式和營銷之路，但也沒有能擺脫重營銷、輕產品的行業通病。

靠廣告拉高銷量，但因為後續產品沒有跟上而虧損的，不止有海瀾之家。曾經的美特斯邦威、拉夏貝爾，都曾經一度輝煌，如今卻境況狼狽。

而如今，海瀾之家換帥，周建平隱居幕後，他的兒子周立宸接過了指揮棒，相對來說比較傳統和保守的少帥，不知道會不會打破海瀾之家如今的尷尬局面，迎來新生呢？

面對後疫情時代快速發展的經濟，高質量產品、高創新性的核心技術與高效的營銷缺一不可。只有這樣，才能擁抱資本，將企業做大做強！