作者 | Gary

2020年12月15日，開思宣佈完成3500萬美元C3輪融資。本輪融資由老股東原始碼資本領投，紅杉資本中國基金、大灣區共同家園、順為資本跟投。

這是開思在今年完成的第二輪融資，6月曾完成C2輪5000萬美元，兩輪總額達到8500萬美元。

2015年成立至今，開思先後完成多輪融資，累計金額近19億元，在汽配供應鏈賽道的融資能力應該僅次於新康眾。

開思融資歷史

據瞭解，本輪融資主要用於以下幾個方面：繼續投向產品研發和市場拓展，進一步夯實商品溯源體系，解決配件購買與售後追溯難題，保障貨真價實。

原始碼資本創始合夥人曹毅表示，“汽配流通鏈條長，而且非常複雜。開思利用資訊科技和網際網路平臺重塑整個產業鏈條和價值鏈條，搭建起一站式車後產業網際網路平臺，加快行業數字化改造程序，讓整個行業更方便的使用，正是一個產業網際網路平臺的價值所在。開思領導團隊擁有卓越的戰略眼光和極強的執行能力，我們相信在江總團隊的帶領下，開思能持續發揮競爭優勢，保持增長勢能，引領行業新發展。”

馬化騰在2018年提出網際網路已經進入下半場產業網際網路，本質上是利用網際網路在數字化上的優勢改造行業，影響生產、交易、支付、流通等各個環節，從而打造全新交易場景，提高資源配置效率。

自成立以來，開思透過“AI+Data”，以Google+美團的模式，建立了包括一站式汽配交易平臺“開思汽配”、汽修門店SaaS系統“1號車間”、汽配物流、供應鏈金融等基礎設施，一系列的動作和佈局貼合產業網際網路的初衷。

站在汽車後市場的視角，目前全車件的採購主要依賴汽配城體系，但面臨著貨品質量、效率低下、售後服務等問題，整個行業暗含著轉型升級的需求。

不管是產業網際網路的發展趨勢，還是行業本身的痛點，開思能在資本寒冬和疫情的雙重影響下持續融資，證明資本認可開思對於汽車後市場的價值，這給全車件賽道還不明朗的未來點亮了一盞燈。

一、疫情的推動

疫情是今年繞不過去的話題，在2-4月份，疫情對汽配經銷商這種重資產業態的影響尤其嚴重，在業務量下滑的情況下，多數企業遭受現金流的壓力。

不過，疫情至少對兩個領域起到極大的促進作用，一是網際網路平臺，比如京東的股價在今年增長非常明顯；二是本地生活，比如社群團購這種業態的興起。

這兩個領域都和線上化息息相關。

開思具備典型的線上交易平臺屬性，在疫情期間其實展現了這方面的優勢。

比如3月和4月份，汽修廠逐漸復工，但汽配城的開業率還很低，採購渠道受阻。對於修理廠而言，當時只能透過開思這樣的線上平臺進行採購；對於汽配經銷商而言，平臺釋放了流量紅利期，可以在降低成本的情況下擴大銷售範圍。

趨勢上，線上化和數字化肯定是汽車後市場的未來，但時機很難把握，做早了容易變成先烈，做晚了喪失機會。

不過，有時候歷史程序確實受諸多偶然因素影響，在體驗到疫情期間的線上化帶來的幫助後，從意識上，傳統修理廠和經銷商會親近線上平臺。

從這個角度而言，今年的疫情對於開思是有正面推動作用的。

站在資本的角度，大環境是所謂的資本寒冬，但是因為疫情歇了半年後，資金也需要一個釋放出口。

在全車件賽道，近一兩年其他幾家平臺的表現不盡人意，這個時候開思展現出了逆勢向上的態勢，兩相對比，資本進一步選擇開思並不難理解。

而開思的靜態基礎資料和動態交易資料，在經歷了阿里、美團、滴滴等典型案例後，在資本眼中的價值權重也很高，這是把消費網際網路時代的投資邏輯移植到了產業網際網路。

另外，可以注意到，本輪的四家資本都是老股東，沒有新晉資本，也在一定程度上證明資本對開思抱有持續信心。

本來全車件賽道的路徑還不明朗，不過，開思在當下表現出來的狀態，已經展現出頭部企業的意味，也許能對整個賽道的路徑建立決定性的座標系。

二、開思今年的動作

從一些小事往往能看出不少端倪，比如開思在12月3日舉辦的商家大會。

所以，這次大會釋放出的訊號是兩個字：信心。

這說明開思在今年確實做了一些事情，取得了一些成績，同時在這次大會上也公佈了一些資料。

我們知道，開思把自己定位為Google+美團，前者是搜尋引擎屬性，核心在於基礎車型和配件資料庫及其精準度和匹配度，以及自動譯碼和詢報價速度；後者是交易平臺屬性，需要建立一套合理的交易機制，同時掌握更多上下游企業，保證貨品質量和售後追溯。

開思的主要工作就是圍繞著以上幾個方面展開。

據瞭解，目前開思的VIN資料庫超過6億，SKU超3000萬，已覆蓋80+主流車型品牌，全車件供應滿足率近99%。

另外，在車型、品類和品質三個方面，開思也從最初的高階車撮合平臺，慢慢擴張自己的邊界。

一是，從高階車向中端車滲透。

二是，從慢流品類往快流品類滲透。

三是，從原廠件往品牌件擴充套件，還有少量拆車件和其他配件。

在這些動作之外，開思在物流、供應鏈金融等方面也在發力。

三、全車件賽道的走勢

從最早的中馳車福，到巴圖魯、開思、好汽配、車通雲等，全車件賽道的玩家比易損件賽道豐富很多，打法五花八門，從直營到寄售到撮合，從維修場景到保險場景，但總體上，全車件賽道的走勢還不明朗。

首先，全車件直營顯然不現實，已經有企業掉過一次坑，為我們提供了鮮活的案例。那麼，唯一的路徑就是依靠某種方式連線渠道上下游，開闢一條新的採購模式，開思今年的大會主題“聚力·共生”，這四個字其實就說得很明白，要和產業鏈上下游的企業一起合作共贏。

所以，本質上，全車件賽道面臨的競爭不同於易損件賽道。

但是在全車件上，其競爭物件是原有的渠道形態，需要在本質上改變修理廠的採購習慣，唯一路徑就是透過系統下單，其難度顯然比易損件更大。

所以，我們看到開思資料增長的背後，除了技術團隊的支撐，還建立了一個龐大的地推團隊，一方面是線上的系統和資料的構建，一方面是線下的教育成本。

後者需要大量的人力和財力去推進，因為採購並非修理廠的核心痛點，特別是在全車件上，準確性、時效性，甚至貨品，都不是修理廠最為關心的。所以需要利用不斷的拜訪，配合價格、售後以及福利體系做好客情關係，改變他們的採購習慣。

這是下游，在上游貨品方面，開思需要提供穩定的、高質量的供應，保障貨實相符，才能取得修理廠的信任。

除了內因，外因也不容忽視，那就是易損件平臺的業務滲透。

幾家易損件平臺已經在全車件業務上發力。易損件平臺的邏輯是“高頻打低頻”，在已經建立客情關係的情況下，切入全車件省去了教育成本。

不過，在3號的大會上，開思CEO江永興專門針對這個觀點發表自己的意見，認為汽配行業不存在類似於快消品行業的高頻產品，因為即便是保養業務也要間隔半年。

在他看來，“強勢品類打弱勢品類”是更為合理的假設，原因上文提到過，如果能在全車件上改變修理廠的採購習慣，那麼平臺和修理廠之間的信任關係已經非常牢靠，切入易損件肯定更容易。

但是，正如任正非提到的一句話，從假設到戰略，中間還隔著方向、思想和理論，考驗的是落地執行能力。

開思是否為整個全車件賽道提供了一個可靠而明確的方向？

這個問題還不能得到一個百分之百的答案。

至少現階段，資本看到了開思在這一賽道上的巨大潛力。