作者 | 鴻鍵

當泡泡瑪特衝上千億市值，即使是遊走資本市場多年的投資老手，也在大呼“看不懂”。

看不懂，不要緊。因為就連泡泡瑪特的投資方、華興資本的掌門人包凡，最開始也沒太明白這個消費新秀。

“突然之間，大家看我的眼光就不一樣了，覺得老闆還能玩盲盒呢！你會發現Molly是一個跨年齡階層溝通的紐帶。”包凡說道。

感性歸感性，投資畢竟是個審慎的過程。在覆盤投資邏輯時，包凡稱華興資本一直強調“研究前置”，捕捉到泡泡瑪特是對消費熱點現象及時監測、以及系統理解年輕人特質的結果。在包凡看來，投消費的本質就是投代際人群，而泡泡瑪特恰恰符合了年輕人“悅己”的消費特點。

“想做A，做成了B，在C成功了”

“我們不是大家想象的一夜暴富，真的是很努力。每一天騎著三輪車拉貨、刷牆，用了這麼長時間才做到現在這樣。”上市慶祝儀式現場，被閃光燈圍繞的王寧如此表示。

從泡泡瑪特的成長軌跡來看，王寧的低調並非刻意。

2010年，23歲的王寧在北京中關村開了一家潮品雜貨店。這個“格子間”主要賣玩具、文創產品、零食等小商品。那是一個電商創業風起雲湧的時代，相較之下，王寧的線下店發展得不算順利。

經歷了幾年的磕磕絆絆，從潮玩市場發現商機的泡泡瑪特逐漸步入正軌。2015年，泡泡瑪特在王府井apm購物中心推出了全新LIFESTYLE概念旗艦店，但潮玩超市畢竟只是渠道，泡泡瑪特當時掙的是供應端和零售端之間的差價，本身並沒有形成品牌價值。

2016年，王寧前往香港拜訪Molly的設計師王信民（Kenny Wong），很快的，泡泡瑪特成為Molly在大陸地區的獨家授權經銷商及獨家授權生產廠商。這場合作如同泡泡瑪特轉型的“鑰匙”，以至於王寧把和Kenny的合作比喻為“遇到了在酒吧唱歌時期的周杰倫”。

除了拿下當紅IP，泡泡瑪特還借鑑了Sonny Angel的營銷方式——把Molly系列產品裝進“盲盒”裡，激發消費者的收集欲。自此以後，泡泡瑪特的增長被正式啟用：

2017-2019年，泡泡瑪特營收分別為1.58億元、5.14億元、16.83億元；從增長率看，泡泡瑪特在2018年和2019年的增長率分別達到225.4%、227.2%；2017-2019年，泡泡瑪特的淨利潤分別為156萬元、9952萬元、4.51億元。

儘管不少聲音把泡泡瑪特的成功歸功於“盲盒模式”，但IP和盲盒其實更像“道”與“術”的關係。在採訪中王寧也表示，盲盒模式不是很重要的競爭力，“別人一看就懂”，潮玩行業最重要的門檻是IP，而泡泡瑪特已經簽下了非常頭部的藝術家。

根據泡泡瑪特的招股書，截至今年上半年，泡泡瑪特共運營著93個IP，其中IP又分為三個類別：透過收購或內部團隊設計開發的自有IP（Molly、Dimoo等）；由合作藝術家創作，拿到獨家授權的獨家IP（PUCKY、The Monster等）；由知名IP提供商非獨家授權的其他IP（米老鼠、小黃人等）。

從IP矩陣來看，泡泡瑪特在IP運營上實行的是“兩步走”戰略：一方面，泡泡瑪特以簽約藝術家、孵化IP等方式培養自有和獨家IP，試圖挖掘下一個“Molly”；另一方面，泡泡瑪特也以合作的形式拿到更多IP，從而分散風險，延續品牌影響力。

不同於只做上游IP，或是隻做下游渠道的同行，經歷了“格子間”、簽約藝術家、IP+盲盒、舉辦玩具展等階段，泡泡瑪特搭建起了一個覆蓋IP開發與運營、藝術家發掘、線上線下全渠道營銷、潮玩文化推廣的全產業鏈平臺。

這是泡泡瑪特的獨特之處，也是其未來故事的起點。

在王寧看來，“泡泡瑪特是典型的本來想做A，做成了B，在C成功了，也許有一天會在D偉大。”敲響上市大鑼後，“平臺化”的泡泡瑪特開始探索新的可能性，但對於投資者來說，泡泡瑪特還有一些實際的問題需要回答。

儘管在許多人眼裡，泡泡瑪特是個“新物種”，但潮玩其實是存在已久的產業。在日本，類二次元產業佔到日本國民經濟的3%，相比之下， 國內的潮玩市場還有很大的成長空間。

根據弗若斯特沙利文的報告，2015年至2019年，中國潮流玩具零售的市場規模從63億元增加至207億元，複合年增長率為34.6%，這一市場規模預期在2024年將達763億元。

作為周杰倫的歌迷，在回答IP孵化、“再造Molly”等問題時，王寧時常以周杰倫、王菲作為類比物件。在他看來，泡泡瑪特已經簽下了行業最頭部的藝術家，這部分資源就像周杰倫、五月天一樣，可遇不可求。優秀的藝術家是下一個爆款IP出現的前提，也是競爭者難以複製的壁壘。

“網紅和王菲是有很大區別的，能發現周杰倫、五月天，能簽到王菲、四大天王，才是我們覺得有價值的。”

拿下了行業稀缺資源，下一個問題是如何複用已有的經驗，讓潛力IP走向大眾，完成商業化。為此，泡泡瑪特在內部建立了IP孵化平臺PDC（POP MART設計中心），試圖結合過去的設計經驗和平臺流量資源，為IP的走紅鋪平前路。

IP開發是個感性的過程，這也意味著結果的不穩定。為了獲得商業上的確定性，泡泡瑪特試圖在創作中加入“理性”的因子，而這份能力與泡泡瑪特的積累有關。

談及競爭時，除了強調藝術家資源積累，王寧還樂於提及“尊重時間”——一件新品從拿到草圖到變成產品需要5到8個月的時間，線下門店的櫃子尺寸、燈光顏色、音響調節也都需要時間去迭代，這些都是很難繞過的成本。

對於泡泡瑪特的未來，以及後續競爭中可能面臨的狀況，包凡從投資人的角度闡釋了他的展望：一方面，透過拓展IP、進入下沉市場和海外市場，泡泡瑪特可以吸納更多的人群；另一方面，跨界做電影、主題公園等都可以是泡泡瑪特的新故事。“潮玩”只是泡泡瑪特的起點，其未來更可能是“以IP為基礎的大娛樂平臺”。

關於“時間”的意義，包凡試圖從更寬廣的行業維度解釋。在他看來，做“平臺”的難點在於把上游的IP開發、IP的商業化，下游的製造、流通都做好。縱觀整個潮玩市場，許多玩家在某個單點環節都不容易形成突破，“但泡泡瑪特在每個環節都形成了壁壘。”

比起“平臺”，包凡更傾向用“基礎設施”來定義泡泡瑪特。這個定位意味著，泡泡瑪特要做的是經營潮玩生態，從行業的良性發展中分得屬於自己的那份紅利。

類比巨頭構建行業生態的邏輯，以阿里巴巴為例，其構建的電商生態承載著商家交易、倉儲物流、支付系統。巨頭不可能吞下一切，只有讓各環節玩家都找到利潤空間，生態才能形成正反饋。

同理，隨著潮玩市場的熱度不斷攀升，越來越多新玩家湧入賽道。作為行業的“基礎設施”，泡泡瑪特在各環節都面臨著前所未有的競爭，如何平衡競合關係，和同行一起做大潮玩生態，將是泡泡瑪特在新階段的最大考驗。

“長期來看，這是個價值觀的問題。你到底要賺哪些錢，哪些錢應該讓別人去賺的。如果你把所有錢都賺了，那你肯定不是基礎設施了。”包凡表示。

換句話講，守住什麼、出讓什麼、成為什麼，才是泡泡瑪特未來真正的核心問題。