創業十年，安能董事長王擁軍認為，安能還在創新的半路上。過去十年安能對零擔市場的探索，是一個逐漸顛覆行業認知的過程。這些探索對如何看行業未來十年的發展發向，有著重要的啟示意義。

十幾年前，快執行業老大天地華宇的貨量規模大概在5000 噸/天；之後，德邦成為這個市場龍頭的時候，其貨量規模大概是 15000 噸/天；如今，安能貨量規模創下 50000 噸/天的紀錄，再一次打開了行業的天花板。

但是，在王擁軍看來，即使50000 噸/天的貨量規模，放在整個中國零擔市場中，也僅僅是 2-3%的市場份額。因此，對快執行業來講，過去三十年只是為市場打了一個基礎，真正的競爭還沒有開始。

12 月 4日，在運聯主辦的“2020（第九屆）物流產業創新創業大會”上，王擁軍基於過去十年快執行業的變遷，展望快運下一個十年。

（安能董事長 王擁軍）

在他看來，快運網路的競爭對手不是另一個網路，而是專線；未來十年快運網路佔零擔市場的份額會達到50%，同時，加盟制會迭代到平臺制，10 萬+的網點覆蓋密度會成為常態。

快運為什麼能從專線手中搶貨？

從整個快運網路的成長曆程來看，德邦做到15000 噸/天時，天地華宇的貨量沒有減少；安能做到 50000 噸/天的時，德邦的貨量也沒有減少；同樣的，之後起來的順豐快運（順豐快運+順心捷達）做到了40000 噸/天的級別，百世快運、壹米滴答、中通快運達到30000噸/天的規模時，安能的貨量也沒有減少。

反觀之，專線市場的狀況則不盡如人意。

為什麼快運能從專線手中搶貨？王擁軍認為，快運本質上是拉近了客戶與其客戶之間的距離，核心在於做到了客戶到客戶成本的最佳化。

客戶成本最低，驅動市場發展。快執行業的發展，最核心的驅動力是從客戶角度來看客戶的總成本是什麼，而不是物流公司的成本有多少。

“過去十年，每個新賽道跑出來的創新模式，都是降低了客戶的總成本。反之，如果不能降低客戶的總成本，創業者就需要重新思考，你的創新可能是一種‘偽創新’。”王擁軍說道。

因此從這個角度來看，相比於快運，專線的成本未必最低，二者的比價邏輯有區別。專線上頭有貨代，下頭有落地配，因此我們通常講的都是點到點的成本最低，但這不等於客戶到客戶的成本最低。

快運網路之所以能從專線手中搶貨，是因為網路降低了客戶的總成本，也就是做到了客戶到客戶的成本最低。王擁軍分析，這個降成本的過程有幾個方法：靠近產地、直髮、高密度配送。

1）靠近產地。從貨源維度來看，很多貨源產地不在一、二級市場的樞紐，專線做到了樞紐到樞紐的成本最低；但從產地到樞紐、從樞紐到最終的客戶，可能還有100-200km 的距離，所以靠近產地降低了前端、末端成本。

2）線路直髮。快運發展的早期階段，由於貨量不足，快運網路的貨物需要不停地中轉運輸，才能拼湊成一整車，再送到目的地。而隨著頭部企業規模的提升，全網企業開始最佳化分撥，透過直髮降低樞紐到樞紐的成本。這種現象在當前集中度較高的快遞領域，尤其明顯。近兩年，在快運領域，頭部企業紛紛達到數萬噸/天的貨量規模，也開始拉直線路。

3）高密度配送。據王擁軍回憶，十年前零擔行業有一個最低送貨費，通常一票最便宜是60元；今天由於加盟制網路的進入，網路的密度大大加強，配送起步價降低到了7元，降幅達90%；所以，快運可以把小票包裹越做越小。這是高密度配送帶來的結果。

小票和大票：產品不等於市場

2017年的運聯峰會上，運聯率先在業內提出了獨立的“大票零擔”的概念，並提出了單票300Kg定為快運（小票零擔）與大票零擔的邊界。時至今日，運聯研究院的最新定義，這一邊界已提高到了500Kg。這是為什麼？

要解釋這個問題，一是要用全鏈條的眼光看成本，即幹線加上兩端提派的總成本；二是要用動態的眼光看成本，即隨著快運公司把幹線成本控制得更低，在兩端提派成本不變的情況下，適合快運的公斤段會變得更高。

這可以用運聯研究院的平衡公斤段公式，輕易計算出來：

（平衡公斤段公式）

因此，王擁軍認為，大票零擔和小票零擔都是一種產品，而不是一個市場。

物流的核心在於配載。如果沒有大、小票的有效組合，很難提升企業利潤。基於此，安能將零擔市場看做一個整體，其選擇的是有機地搭配產品，比如，沒有成本競爭優勢的地方，就多做小票；而當成本能夠打低的時候，就開始切入大票。

頭部企業的規模效應，逐漸構建出成本優勢、產品分層等護城河。

但規模效應，不代表著一味地打價格戰、拼網路。尤其是近年來，我們看到越來越多的整合網路：快遞跨界、區域網組網、專線聯合。而王擁軍認為，目前來看，區域網和全國網無協同，快遞網和快運網無協同。

第一，從區域網與全國網的角度來看，矛盾點在運營與成本。比如，區域網的客戶群發車時間節點和全國網有非常大的不同，發車時間差2-3 個小時；同時，全國網基於對毛利、競爭壁壘的要求，會把單價提高，但區域網是一個低價市場。因此，王擁軍認為，區域網和全國網的結合，可能在初始階段有一定的協同，但想把區域網拼成全國網就是一個偽命題。

第二，從快遞網與快運網的角度來看，團隊很重要。2016年前後，快遞企業紛紛跨界做快運，最終把規模做起來的有百世快運、順豐快運、中通快運。這其中的成功影響因素是什麼？

回過頭來看，過去快運領域的驅動因素有資本、背景、模式、團隊等。在王擁軍看來，雖然資本跟背景也很重要，但最核心的決勝因素還是團隊，即團隊能不能持續最佳化運營效率，提升行業整體效率。擁有運營基因的團隊，是企業長期賽跑最重要的基礎。

從這個角度來分析，美國市場中FedEx與UPS零擔業務的一個重要差別，就在於FedEx的零擔業務是併購來的。順豐近三年來零擔業務實現加速擴張，有一個重要因素就是其組織基因發生了變化。

透過區域網整合與快遞跨界的兩類案例，王擁軍判斷，接下來的市場競爭中，資本對企業的評估將從看收入到看利潤。這意味著，企業價值的核心在於到底是抓住了有效規模，還是無效規模。

上一輪投資週期，尚處於快運領域模式創新的階段，資本是行業的一大助推力，資料指標是大家關心的重點。因此，競爭的早期階段，資本看快運還是看收入，這時候第一、第五沒有太大差別；而隨著接下來大家用利潤來看市場，頭部和尾部會產生巨大的分化。

因此，王擁軍表示：“只有能夠拼到一個車上，幫你提高車的毛利、降低成本的規模才是有效規模。如果只是報表上拼湊，不能在運營上協同的規模都是無效規模。無效規模會讓你以後不停地擦屁股，永遠擦不乾淨，你的故事也只會越來越難講。”

未來十年：快運佔據半壁江山

從目前市場格局來看，全網快運的貨量規模佔整個零擔市場的比例只有6%左右，更多的貨量在專線群體手中。因此，網路的競爭對手不是另一個網路，而是專線。網路的未來是如何打敗專線。

基於此，王擁軍預判：“十年以後，全網型網路佔零擔市場的份額會到 50%，加盟制會迭代到平臺制，10萬+的網點覆蓋密度會成為常態。”

而這背後的催化劑是什麼？一個是技術驅動，另一個是組織驅動。

首先，從技術驅動角度來看，影響因素又可以分為對技術的態度和理解。

對技術的態度方面，當前市場競爭格局下，透過技術提效可能要花三年時間才能看到效果；但當前的市場是今天促銷下個月就見效，市場競爭會誘惑企業不停搞促銷。而這種態度註定會給企業帶來無效的規模。

對技術的理解方面，“技術+運營”才是企業的驅動力。大家都意識到了科技在行業中發揮著重要作用，但對物流企業而言，核心不在於科技水平的高低，而在於科技與運營結合的深度。

“物流是大量科技應用的場景。但我們不是賣科技產品的公司，如果只是比科技水平，會發現投入很高，轉化很少。如何用運營團隊做牽引，讓IT 團隊跟著運營團隊跑，讓二者之間結合的深度更深，決定了物流企業將場景真正挖掘成生產力的能力。”王擁軍解釋道。

其次，從組織驅動的角度來看，加盟模式會逐漸迭代。

快運市場中，第一波頭部企業是直營制的網路，其規模瓶頸大概在5000個門店；第二波便是安能創新式的加盟制網路，今天已經超過26000家網點，並且這種增長的趨勢還在持續。但未來要支撐網路佔領更大的市場份額，加盟制還需要一個進化式迭代的過程。

王擁軍認為：“加盟制進化的主線，是科技賦能下的精細化管理。原來的加盟制，是一種粗放的合盟，但改變了原來直營制發工資的高管理成本，它是一種經營機制的啟用創新。未來的發展方向，在於用技術取代高昂的管理成本，用機制來釋放創新和前進的動力。所以，加盟制的未來會變成平臺制。”

快執行業的競爭才剛剛開始，未來還充滿著無限的機遇。

2021年1月15日，北京，第八屆“2021趨勢與預測”年會即將如期召開，屆時運聯研究院將分享對快執行業的最新洞察分析。接下來，快運市場格局會如何生變？企業將會如何適應市場？頭部企業如何引領方向？我們第八屆“2021趨勢與預測”年會現場見！