曾經是國內最大高階餐飲淨雅大酒店，在2016年底倒閉。

誰“殺死”了這個28歲的餐飲巨頭？

淨雅的倒閉，當時是震驚了整個餐飲行業。它到底為什麼死，該不該死？

我一直認為，淨雅集團是中國餐飲行業的標杆，Quattroporte張永舵是餐飲企業家的英雄。怎麼說垮就垮了呢？最近很多人都問我怎麼看，我都說：淨雅是值得尊重的。

1.昔日行業標杆，惹得無數人跑去偷師

菜品人均1000，加上酒水直接翻倍，單桌消費動輒過2萬，如此高消費，淨雅卻還是擁有眾多持卡會員。

十幾年前，淨雅的一舉一動開始成為了我關注、研究高階餐飲的標本。在我的印象裡，淨雅的作風是保守的，不喜歡別人觀察自己。它的經營理念和運營方法密不外傳。似乎集團的幾張便籤，都需要有關領導層層把關，嚴格審查。

我以顧客的身份去過幾次淨雅的店面，努力地從一些細枝末節揣摩淨雅的若干個為什麼。

▲金寶淨雅大酒店

▲濟南淨雅大酒店

淨雅的盈利能力怎麼樣？菜品為什麼可以賣得那麼貴？產品線是怎樣設計的？賣的到底是什麼東西？顧客到底是哪些人？

淨雅的環境為什麼總是保持得潔淨如新？服務細節為什麼可以做得那麼好？管理制度為什麼會得到有效落地？

淨雅是怎樣改變員工的工作態度的？員工工資為什麼會那麼高？福利待遇為什麼那麼好？

淨雅為什麼不喜歡做品牌傳播？董事長張永舵為什麼這樣低調？可以成為百年老店嗎？……

可惜，在很多人還沒看懂摸透的時候，卻收到最後一家門店即將關門的訊息。

2.為上市夢，追求“大躍進”卻暗藏危害

1988年在山東威海正式營業的淨雅，主營牛肉包子，而後轉為經營活海鮮。1998年走進濟南，價格有些小貴，但家庭消費似乎還可以承受，只是後來進京，淨雅開始追求高大上了，中檔消費人群才漸漸遠離了淨雅的檯面。

也許是已經挖掘到了人生第一桶金，張永舵很捨得在戰略諮詢上投資。在那些諮詢智庫們的影響下，淨雅的戰略變了，開始具備了“國際化思維”，一年之內要開多少家店便成了規劃的主線。

但我一直對這種做法表示不解，並於2009年8月5日發表了《淨雅集團的“大躍進”隱憂》一文，想著給淨雅提醒。只可惜，這樣的文字張永舵估計不會看到。

▲2009年營業的青島銀海淨雅，已於2015年最後一天關閉

2009年，靜雅集團規劃半年內，在一二三線城市連開17家分店，拓展企業規模，為即將到來的企業上市奠定基礎。但我心裡一直想著，大型中餐商業模式要做連鎖經營，異常艱難。

1.中餐大面積開展連鎖經營，現實嗎？

如果是張董原來起家的包子店，做這種大舉進攻我是舉雙手贊成的。而中餐的連鎖經營，品質、價格、管理、服務等要素，如何做到完全統一呢？目前中國連鎖經營做得比較順手的企業，不是快餐，就是火鍋，哪一個中餐真正坐穩了連鎖江山？

2. 融入二三線城市，這些問題能搞定嗎？

淨雅這個巨無霸，如果到二三線城市開店，應該怎樣和當地一些既得利益者和諧相處呢？況且，這些地方水、電、稅的繳納往往是灰色操作，如果按照政策規定嚴格辦理，餐飲企業幾乎沒有生存空間。

3.固定資產購置如何處理？

半年之內新開17家分店，需要連續尋店、裝修、上裝置、培訓、開業、推廣等若干工作，每月要開三至四家店，怎麼可能？

4.海鮮的物流如何保證？

淨雅成名，一方面依賴它的適度服務，另一方面依賴它的品質。淨雅開分店，毫無疑問，是要做海鮮店。而海鮮店，如何能夠做到鮮活呢？哪怕貨源方面，會有商家主動上門，但是最大的難點，各個酒店的原料品質怎麼保證？

後來，知道張永舵在努力推行中餐菜品的標準化工作，同時也在不斷招兵買馬，加強培訓，用很多業內人士難以理解的創新，創造了許多以往餐飲經營無法理解的傳奇。

據說，在淨雅北京黃寺店，人均消費超過700元，一萬平米的經營面積創造了一天銷售100萬元的神話。每平米的銷售收入達到100元！要知道，對於普通餐廳來說，每平米一天能夠賣到30元已經是鳳毛麟角了。

但是，從淨雅現在的現狀來看，我當初擔心的隱憂真的發生了。淨雅在不斷往上市靠攏的路上，卻暗藏了重重危機。

3.造夢卻遭遇“國八條”，病急亂投醫倉促轉型

淨雅的上市夢還在繼續打造，卻不曾料想，“國八條”來了，高階餐飲受到巨大沖擊，許多品牌紛紛應聲倒地。淨雅也不例外，一下子從皇帝的女兒變成了愁嫁的村姑，茫然不知所措。

最讓淨雅陷入困境的是，當時高層並沒有及時作調整，反而是對政策抱著觀望狀態。負責人張桂金在接受媒體採訪時曾表示，“國家相關政策出臺之後，集團高層錯判認為，高階餐飲市場不會就此被一棍子打死，淨雅大酒店多年的品牌積累和經營思路不能輕易否定，政府招待和商務招待未來還是淨雅大酒店的主要收入點”。

等到意識到非轉不可的時候，顯然已經遲了。而後，淨雅病急亂投醫，倉促轉型，開發新品牌“麼豆撈”，還收購經濟型火鍋品牌、地鐵餐飲公司，收購團膳、低端中餐、機場餐飲等4家餐企，做“天天見面”地鐵餐車。

▲淨雅旗下麼豆撈開張當日

應該說，那個時候淨雅的轉型之舉，成為淨雅多米諾骨牌開始倒下的推手。那個羅什麼格的專家才急慌慌推行“圍魏救趙”之策，戰略大致可以總結為：

1.戰略上從高階轉向福斯

2.用O2O方式形成線上成交線下消費

3.做商務便當

4.送餐

5.從海鮮轉向火鍋

6.主攻婚宴市場

這些戰略看起來似乎可行，其實隱藏著諸多難以施行的問題。

1.房租、裝修、設施、裝置、工資和店面都是按照高階餐飲標準規劃的，福斯餐飲、便當、婚宴能帶來足夠的毛利率以支付費用嗎？

2.高階餐飲的管理、技術和服務人員，願意和企業共度難關嗎？專門為高階餐飲設立的營銷人員怎麼處理？員工的福利待遇和食宿標準是否降低？

3.買低檔原材料，銷售底價產品，原有的高階品牌形象受損怎麼辦？即使針對低端消費市場，但顧客不敢進怎麼辦？

4.低端市場注重消費頻率，高階餐飲注重消費體驗。整個模式變了，怎麼辦？原有高階餐飲的龐大後勤體系是否捨棄？

4.如果可以重來，願為淨雅開三服藥

野心太大，定位錯誤，不敢直面！我認為這是淨雅犯下的三個最大的錯誤。

如果是今天我們來為淨雅開藥方，也許張永舵從這三方面著手調整，才可能有明顯起色：

1.限制野心，縮小戰線，集中優勢兵力打殲滅戰。

淨雅倒下之快，絕對是所有人都無法想象的。我以為，淨雅即使心灰意冷與餐飲揮手告別，也應該是優雅有餘，風度翩翩，誰知道卻是員工跳樓，上訪罷工。

在當初轉型的關鍵節點上，淨雅應該是在調整酒店本身的商業模式上做文章，認清服務物件已經發生徹底變化，系統改變服務方法、產品構成、定價方式和售賣形式，從而實現保平爭利，再圖長遠發展。

而淨雅的四面出擊導致了力量的分散，把日趨緊張的資金存量分別投入到了無法預知結果的便當、火鍋和地鐵外賣上。得不到有效的資金迴流，使得淨雅整體經營進入到惡性迴圈之中。

2. 聚焦專長，精準定位，提升企業核心競爭力。

淨雅的定位之錯，在於無法認知其核心產品。同樣面對轉型，全聚德在經歷了最初的艱難之後，很快穩住了心神，重新改變經營策略，依然活得有滋有味，全聚德的定位就是烤鴨，它用一百多年的時間告訴全世界的顧客自己最擅長的產品是烤鴨。

而淨雅是什麼？它是高檔海鮮？還是高階酒店？我們無法得出準確的結論。另一個漸行漸遠的餐飲品牌俏江南已經用結果詮釋這樣的事實：無法說清楚自己是什麼餐廳，一定難以走遠。

▲淨雅也許該專攻高階海鮮這個品類

淨雅的專長應該是海鮮，如果聚焦海鮮這個大品類，再去選擇一個細分品，也許是不錯的出路。

3.挖掘內涵，提煉品牌，主動傳播企業正能量。

有誰知道淨雅的品牌主張是什麼？淨雅的品牌主張是怎樣詮釋的？當下，淨雅的負面訊息遍地都是，為什麼淨雅的高層不能出來給大家一個客觀的解釋？

▲淨雅董事長張永舵

失敗並不可怕，這個世界上沒有誰能永遠成功。公眾並不是想讓淨雅非要怎樣，只是給大家一個說法而已。或許，一個堅強的張永舵站起來，還會給我們更多的創業者，留下勇往直前的信念和激勵。

結語

據說，當時轉型遇到諸多困難時，張永舵發狠了，說就是重新賣包子，也要挺過這個坎兒。 眼看著高樓坍塌，我們卻都希望，淨雅能夠在精神上，支援千千萬萬的餐飲創業者。

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