很多餐飲老闆聽過很多道理，知道很多知識，但是仍舊有各種各樣的問題和疑惑。

餐飲業的老闆們沒看過也至少聽過海底撈、星巴克、麥當勞出版的各種書籍，也聽過江湖上各種知名餐飲企業的傳說，但是大部分是模仿失敗了的，為什麼呢？

我想，這些傳說大多是關於餐飲的橫向領域如產品、服務、選址、營銷、培訓、企業文化等方面的。

很多老闆們其實忽略了一個重要的問題，即在不同的企業生命階段，應該做該階段最對的事情。很多事情都是對的，例如發展供應鏈，例如打造品牌，只是在你的企業所處的生命週期階段是否應該做，或者花手裡頭僅有資金的多大比例來做的問題。

企業的資源和人手是有限的，如何把有限的資源放在最應該放的事情上，才是每個階段突出重圍的關鍵。

餐飲企業生命週期分為：初創期、成長期、成熟期、衰退期

一、餐廳初創期最重要的是什麼？

首先解釋一下如何判斷初創期？我認為門店數1-2家是初創期的典型標緻。

1、產品，產品，還是產品；

產品做不好營銷品牌啥的都是吹牛逼。

產品是餐飲企業的根基

2、選址；

選好第一家、第二家店的位置，一家店全錯就有可能全軍覆沒，選一個好的位置就成功了一半。

3、集權；

很多創業老闆是非常民主的，這很好，但是創牌初期的危機非常多，如員工離職、顧客投訴、成本上漲等都可能成為壓死駱駝的稻草，對於嬰兒一樣的初創企業需要的是應對危機的速度，而不是過多的民主。但是聽從建議是有必要的。

4、家人支援；

初創期對創始人個人的依賴是極為重要的，幾乎創始人的動力決定了企業的存亡，贏得創始人家人的支援就顯得尤為重要。我想這也是一年誕生300多個品牌的福州餐飲圈提倡“愛老婆”文化的智慧所在了。

初創期不應該做什麼？

我認為有很多可能會讓初創企業陷入現金流斷裂或成本太高負重前行的的因素：

1、過早地進行標準化、制度化；

我見過很多懷著開幾百家連鎖餐飲夢想但是才在籌備第一家店的老闆們在門店剛開起來的時候就做了各種菜品SOP、餐廳流程手冊一堆。其實在這個階段企業的商業模式都還沒有探索清楚，多大樣的營運面積是坪效最高的，什麼樣的投資是回本週期最快的，動線怎樣效率最高，甚至連顧客會不會為餐廳買單都還不知道，就過早地把精力投入到標準化、SOP中去了。

2、無人拍板是大忌；

民主是個好東西，但是沒有人拍板，或者太多人拍板就會影響企業應對危機的速度了。

二、成長期

如何判斷自己的餐飲企業已經進入成長期？

我認為對於大部分品類而言，應該是在準備開第3家店的時候。

這個時候企業已經不僅僅取決於創始人的動力和勤奮，需要依託於團隊，尤其是中層管理人員的必要性。企業的管理通過人管人的模式已經遇到瓶頸，工資沒有差異，統一崗位工資幾乎一樣，公司成本上漲，如果老闆不盯現場就可能出現顧客投訴、品質下滑、環境衛生變差等情況。

同時，因為前面2家店的成功讓創始人變得膨脹，很多創始人會誤以為自己餐廳能開好，別的也能做好。很多機會隨之而來，例如邀請餐廳老闆一起做供應鏈的，一起做餐飲軟體代理商的，一起合夥開創第二品牌的。

學步期的不聚焦，不解決培養店長的的問題，就會讓企業分崩離析。

那麼，成長期最應該做什麼呢？

1、聚焦；

少即是多，小即是大。不要盲目貪多，人的精力和資源都是有限的。貪多求大做第二產業幾乎都是以失敗告終的。

2、建立簡單適用的制度和流程；

如區分崗位職責和績效，產品標準卡的建立、服務流程梳理、公司制度規範、會議流程等。

建立簡單適用的制度和流程

3、培養店長，建立一定的激勵機制，拉開工資落差；

這個階段隨著門店數的增加，公司規模的擴大，公司會需要越來越多的人。如何打造一個有戰鬥力的團隊就需要薪酬體系、激勵機制的介入了。

初步建立激勵機制

學步期最應該避免什麼呢？

1、貪多求大，發展多個事業；

2、沒有責任邊界；

3、工資過高；

4、過早投資供應鏈，成本大幅度上升，但銷售還不足以支撐供應鏈。

我一個做連鎖中餐的朋友，在企業企業成立的第二年，商業模式並不夠優化、扛風險能力還很低的時候過早地花了300萬投資了中央工廠，並且這個工廠每個月虧損10萬多，吃掉了大量的利潤，工廠運作2年後因門店營業額下滑不得不忍痛把供應鏈砍掉。

本文為連載系列文章，下篇《餐飲企業生命週期-在對的時間做對的事（二）》於2019年12月7日釋出。