海底撈因為它十多年不能翻身！

說到火鍋品牌，很多人第一個想到的是以“變態服務”著稱的海底撈！

作為全球最大的火鍋品牌，海底撈去年瘋狂攬得169.69億收入，上市才一年多，市值就瘋漲到1900億港元，海底撈董事長張勇也一躍成為全球餐飲業首富！

但是在10幾年前，海底撈在如日中天的“小肥羊”面前還只是個大氣都不敢出的小弟！

2002年，野心勃勃的張勇滿懷希望地想把創立已8年的海底撈帶出成都，但是讓他意想不到的事情發生了：一個叫張鋼的內蒙人帶著他的“小肥羊”火鍋一路從北方大漠殺進天府成都，一時之間海底撈大本營告急，陷入進退失守的困境！

當時 “小肥羊”有多猛？創立才3年，就在全國開了600家門店，除了“小肥羊”，全世界沒有一個品牌做得到；鼎盛時期的“小肥羊”年營業額超過50億，連續六年位居全國火鍋收入第一，是當之無愧的本土餐飲之王。

在“小肥羊”的強勢進攻下，海底撈只能按捺住擴張的雄心，轉而採取守勢，小心翼翼地在夾縫中求生存。

2008年，”小肥羊“成功登陸港陸，成為”中華火鍋第一股“；十年後，海底撈才姍姍來遲，踩著”小肥羊“的足跡輾轉上市。

麥當勞沒做到的，它做到了！

“小肥羊”的創始人叫張鋼，他曾經在包鋼做過4年工人，因為不安於按部就班的生活，張鋼後來選擇了自主創業。

創立 “小肥羊”前，張鋼對餐飲行業一竅不通。1999年，張鋼在出差途中吃到一種不用蘸料的火鍋，因為吃完後他還對火鍋的味道念念不忘，於是，張鋼做出了一個改變一生的決定：跑回去找那家號稱做過乾隆皇帝御廚的後人開的火鍋，並且用50萬元買下了這家店的據稱是宮廷獨家祕方的火鍋湯料配方。

回包頭後，張鋼把這個火鍋的配方改良之後，借錢開了第一家 “小肥羊”，3天后，火鍋店人滿為患，一天晚上要翻5次臺；不久，張鋼又迅速開了兩家新店，但是火鍋店依然被“擠爆”。

最高峰的時候，”小肥羊“3天新開一家店，到2004年時，其門店數量已達到700多家，比當時麥當勞在中國的門店數量還多！

2004年，”小肥羊“以43.3億元的營業額名列全國餐飲企業百強第二；

2006年6月，”小肥羊“引入3i和PraxCapital兩傢俬募基金共計2500萬美元投資，首開國內餐飲業引入外資先河；

2008年6月12日，”小肥羊“登陸港交所主機板，成為第一家在香港上市的國內餐飲企業。

成也人治，敗也人治

”小肥羊“前期的瘋狂成長，有一個公開的祕密：人治，或者說江湖義氣。

2002年，時為蒙牛副Quattroporte的盧文兵到小肥羊考察，張鋼許之以5%的公司股份，請他出任”小肥羊“Quattroporte，讓他放手經營“小肥羊”。

盧文兵到任後，馬上進行了大刀闊斧的改革：從管理上進行股份制改革，從品牌上建立直營或聯營模式，從投資上首次引入外資，”小肥羊“從體制到管理上為之一變，很快走向事業高峰。

但 “小肥羊”的末落，也和人治有關。

盧文兵上任後，挖來了肯德基香港行政Quattroporte楊耀強。作為一名職業經理人，楊耀強加入“小肥羊”後，開始推出提升 “小肥羊”品牌形象的舉措，比如說，加大加盟成本。

從公司發展上看，一個公司要變大變強，提升公司品牌是必由之路，而加大加盟成本也是低商品牌走向中高階品牌的必由之路。

但是因為擔心加盟費用越來越高，以及總部和加盟者的關係會越來越糟糕，張鋼在管理者團隊的壓力下最終選擇了站在楊耀強的對立面，心灰意冷的楊耀強隨後離開了“小肥羊”，“小肥羊”的品牌提升和標準化建設功敗垂成。

此後，“小肥羊”曾把走向國際的希望放在百勝身上。

儘管雙方在理念上不夠相容，但百勝的光環令張鋼無法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個必勝客。

他甚至勸管理層賣掉股份：“只有百勝進來，股價才會更高;百勝不進來，股價也就這樣了”。

此言非虛，雙方即將牽手的訊息一出，小肥羊股價暴漲了15%。

於是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權，又向小肥羊控股股東收購了6.07%股權，一舉成為小肥羊的第二大股東。

然而，雙方的聯姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。

百勝由於不熟悉火鍋業務，又忌憚張鋼手中的控制權，參股後並沒有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長困境。

張鋼坐不住了，“我是為了做事業、創百年字號，以後能對孫子說，我是小肥羊的創造者，就很自豪了。”

此後兩年間，張鋼抱著“誰有能力誰控股”的期待，帶領原始團隊在股權上步步退讓，不僅讓出控制權，還數次減持股份至僅剩2.41%。

直到2012年2月，百勝以46億港元現金收購小肥羊全部股權，宣佈私有化退市，張鋼和管理團隊息數離場。

“中華火鍋第一股”成了“中餐退市第一股”。

收購”小肥羊“後，不再有任何掣肘的百勝，計劃將原有系統與小肥羊對接，專注解決小肥羊體系鬆散、管理缺乏標準化、繼續擴張瓶頸三大問題，並對品牌形象和運營標準進行了升級，試圖讓小肥羊再創奇蹟。但是百勝一方面在對火鍋業務並不熟悉，對中國市場也不夠了解的情況下，做出了幾次明顯的戰略失誤；另一方面，外國管理團隊又處處表現強勢，一次次將原管理層和外資團隊的矛盾放大，讓”小肥羊“陷入長期內耗。

最後，標準化沒有搞起來，自己先把自己玩死了。

其實，肯德基和麥當勞能成為世界品牌，很重要的原因是做好了標準化。詭異的是，在外資的主導下，”小肥羊“的標準化卻走了一條“欲練神功，先揮刀自宮”的方式：以規範化運營為口號，對加盟商大面積清理。最終，很多不符合要求的加盟商一家接一家消失，”

僅僅一年多，小肥羊便陷入關店潮，至今僅剩約200家店面，門前也冷落了許多，小肥羊“的整體實力大大折損，重新翻身遙遙無期。

分析起來，有以下幾個方面的原因。

1、迷信資本，對股權的認知很貧瘠。

因為迷信資本，迷信百勝的品牌價值，張鋼說服原管理層不斷減持”小肥羊“股權，直到最後居然完全將“小肥羊”的控制權交給外資，失去了公司的控制權，把公司引往不可知方向，這就是”小肥羊“傳奇落幕的開始。不會合理分配股權，缺乏頂層股權架構佈局設計，讓早期的本土企業家交出了沉重的學費。

2、少一些融資飢渴症,面對融資要遵循兩個根本原則。

現在很多創業者一聽有投資入股，就好似天上掉餡餅一樣興奮，失去了冷靜和判斷力。殊不知，拿人手短，投資額多未必是件好事。尤其是企業本身資金充足，專案前景樂觀時，更不必過分垂涎外來資金。抵住誘惑，少一些融資飢渴症，會避免很多麻煩。

有沒有非融資不可的時候呢？有，但依舊要謹慎，遵循兩個根本原則：一是投資人認可企業的發展戰略，有助於企業未來的發展。二是，確保創始團隊擁有企業絕對的控制權。

對企業來說，選資本就是選合夥人，投資人的真誠度、對企業發展理念的認可度，對專案業務的了解程度都關係到企業未來的發展規劃。

3、方向錯了，外部融資可以轉內部股權激勵

一個企業最大的財富其實是它的員工。21世紀是人才的世紀，企業想要長期穩定的發展都離不開優秀的人才，有了優秀的人才就能創造一切，包括資本、市場、技術。如何留住人才呢，答案就是用股權激勵的方式，把公司股份合理分配給企業的高層管理人員和技術業務骨幹甚至可以是上下游等，以此達到“上下同欲”的主人翁意識，為你進行開疆擴土，像華為、騰訊那樣以此制度發展起來的企業將更會有向心力和凝聚力。也許當初張鋼能把創造價值的目標放在員工和上下游上，也許會比“外來和尚”靠譜的多。

的確不是每個企業創始人都有像馬雲、任正非這樣的管理能力和股權頂層設計能力，有的中小企業老闆遇到發展問題的時候看全域性不是很清晰，有時明明自己企業發展前景不錯，也不是很缺錢，但是想創造更多利益不知如何著手時，就會把手伸向資本。

但是我想說一句，求人不如求己 ，首先要提升自身的格局和境界要提升，優秀的企業家永遠在學習如何自我提升的路上。

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