韓震旗下的鼎好拿手特色是醬棒骨，內部環境完全充滿童年溫馨回憶，青石磚、老油燈、蜂窩煤、老物件，鼎好的一碗一盤還是那兒時大鍋煮頓、手工精緻、媽媽做菜的味道…… 一道道明檔中現場烹製著百款美食，“醬骨檔”的中三大鍋，第一鍋中的大醬骨，傳承百年醬骨文化，十年銷售700萬塊。第二鍋中的大鍋熬魚，慢火久熬的老味道。第三鍋中的老街坊滷鳳爪，讓我們惦念起兒時過年時才能吃到的老滷味。

正文

中國的餐飲業是一個曲折的，非常有故事的餐飲業，其實很早之前餐飲業不叫餐飲業，它的歷程是：飯館—飯店—餐館—餐飲，解放之後，當時的飯館都是國營，濟南的聚豐德、燕喜堂、匯泉樓都是在全國有名號的，魯菜也還是全國數得著的，後來慢慢的公私合營之後，80年代初期出現了第一批去開飯店的人，只不過那時候不像今天吃的這麼有文化特色，能夠吃飽就行。90年代末，人民的生活水平剛剛處於一種吃飽到吃好的過程轉換之中，因此濟南的餐飲行業並不發達，下館子吃飯的人也不怎麼多；千禧年後，泉城廣場這個標誌性建築建起來後，濟南的餐飲業開始蓬勃發展起來。

1993年，身為濟南體工大隊田徑運動員的韓震還在田徑場上賣力奔跑訓練著，Sunny傾瀉而下照耀的是他風吹日晒下略顯黢黑的面板，汗水從額頭劃過臉頰滴落，時間一晃就是26年過去，現在，韓震早已不再是那個每天要承受巨大訓練量的田徑運動員，經過歲月的磨礪，他已然成為了一名成功的企業家。

進入餐飲行業，在韓震看來其實自己是被迫進入的，談及這段人生經歷，韓震說：“1993年，那會我還是一名運動員，然後因為傷病的緣故，導致了我離開體工大隊。因為一直在做運動員，出來之後也不知道自己應該從事什麼行業，所以就什麼都幹，擺地攤、扛杆子、當門衛這些都幹過。一次很偶然的機會，進入了一家老闆是新加坡人的合資企業，最初在這家企業是當門衛，幹了一段時間，老闆覺得我很負責任，很實在，就把我調到了人事部，之後呢，老闆說要搞一個酒店，於是我就被調到籌備部，作為新加坡一方的代表去做籌備酒店的工作。”，就是這樣，韓震稀裡糊塗地被進入了餐飲行業，而不是自己主動進入的。

酒店開辦起來，韓震通過自己紮紮實實的勤勞苦幹，一年後，從一個小主管升任為了酒店總經理，手底下有了300多號人。不過總經理這個職位也只讓韓震安穩了幾個年頭，因為幾個大老闆觀念上產生的分歧，酒店就這樣在分歧中解散了。

失業之後，韓震沒有再去投身其他公司，而是決定用這幾年攢下的積蓄在濟南要闖出一片屬於自己的天。現在想想，2019年距韓震自己第一次創業已經有20年的時間了。1999年，拿出積攢下的一百多萬，韓震信心滿滿地建立了幾家餐飲企業，然而時間給了韓震一個教訓，三年的時間讓韓震認識到創業不是那麼容易的事，這個教訓的代價是他多年積攢下來的100多萬被賠的血本無歸，此外還欠了幾十萬的外債。

現在再提起第一次失敗的創業，韓震說這次失敗給了他很多啟示，也讓他明白了自己還有很多不足：“現在想來，自己在大酒店當總經理和出來創業最大的不同就是自己的位置的狀態的變化，之前任酒店總經理的時候，我僅僅是個管理者，並不是所有者，當自己創業成立一個酒店，自己除了管理者之外，還是所有者和投資者，自己是將真金白銀投入其中的，而這就出現了問題，比如酒店大廳燈壞了，作為酒店總經理的時候，我會安排人去換一個最好的。而當我既是管理者又是所有者的時候，燈壞了，我會換一個最便宜的燈，這樣問題就來了，我的這種舉動看似是節約了成本，但其實這種節省並不是節省，因為年輕吧，沒有很好的把握住什麼該省什麼不該省，換最便宜的燈或許控制了成本，但是這個燈帶給我顧客的感受就不一樣了，燈的光亮對菜品菜色的影響就不一樣了，想掙錢卻又不想往外掏錢，鼠目寸光，格局小，站的不高，怎麼可能不失敗。”

其實韓震創業失敗除了自身的一些原因之外，還有時代背景的因素，1999-2002年正是金融風暴的年份，中國國內經濟經過上一輪的高速增長之後開始硬著陸，所以整體的經濟會受到一定的影響。現在韓震再看這點也是十分認可，並說道：“創業就是要看整個大環境，看大的趨勢，看政策趨勢，其實創業就是走勢。”

第一次創業失敗之後，韓震與醬棒骨的緣分也就要自此開始了。偶然的機會，韓震飛去東北一個地方，下飛機之後當地的朋友請客吃當地最有特色，最能夠接待客人的東西，而這次吃的就是醬棒骨，第一次吃大骨頭的韓震就被它的味道深深的吸引，於是，他決定要把這項美食帶回濟南，讓濟南人也能吃上這道美味。後來有人問他為何會選擇這根大骨頭而不是選擇其它產品，韓震很坦然的說：“看到它選擇它就是源於自己喜歡它。”

面對現在的成功，很多人說韓震的起家是跟一塊骨頭綁在一起的，直到現在，他的鼎好餐飲集團仍舊與這根骨頭有著千絲萬縷的聯絡，這根骨頭到底能吃多久？韓震倒是毫不避諱：“這根骨頭現在我們已經吃了17年，還會吃多久我們也不知道，但是在每個階段我們對這根骨頭的理解是都不一樣的，這根骨頭給消費者，包括給消費者帶來的價值都是不一樣的，現在可能停在第一二階段，明年可能就會處在第三階段，這根骨頭能走多久主要是看我們能讓它走多久。”

一根醬棒骨吃了17年，一個小飯店發展為大集團，韓震靠的不僅是這根不斷創新的骨頭，還有著他對公司的獨特經營方式，在多種經營措施之中，最為重要的就要數鼎好餐飲集團股權激勵，韓震認為，只有當一個企業的員工認為這是為他自己乾的才能夠更好地做好自己的每一項工作，因此股權激勵就是他對員工的一項重要舉措，那什麼是股權激勵呢？就是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。韓震在設定股權激勵進出機制的時候，以內部創業的形式進行股權激勵，比如100w的店，店長自己認購30%，沒錢認購怎麼辦？那就用工資或者任務目標獎金、年終獎去頂，第一年設為等待期，要是考核指標達到的話，員工可以提前行權，如果一年的年終獎為10w，那就分三年認購共30%的股權。此外，韓震還秉承著不讓員工進虧損店，持續虧損就關店的原則。退出的話，就是違約違規，解除合作的退出方式，當然，是以怎麼進就怎麼退，幾年認購幾年退或者置換的方式來退出。

對於自己的經營之道，韓震說：“股權激勵是經營中的一個重要舉措，但是這也不是唯一的，如果把一個公司比喻為一張桌子的話，那股權激勵僅僅是這張桌子的一隻腿，還需要企業文化、企業機制、企業制度來作為另外三隻腿支撐這張桌子。”

成長為餐飲巨頭的鼎好除了具備先進的管理理念之外，能夠長久地活下來，並在時代巨浪之中逐漸發展起來還有著其它幾點：一是踏準時代的節拍，跟隨大趨勢，韓震在13年就曾藉助網際網路的大趨勢成立了名噪一時的大廠房餐廳，那時的大廠房可謂是轟動四方，是名副其實的排隊旺店，不少國內的同行專門來到濟南取經；二是嚴格的食材控制，韓震在食材的安全上極為看重，他說：“民以食為天，食以安為天”，為了保證食材的安全，公司每天都會對食材檢測，而且員工工作前要進行雙手的噴霧消毒，並且還要以水印照來驗證；三是標準化，其他國家擁有著諸多的米其林餐廳，而中國卻很少，這是為什麼？這就是因為中餐的難以標準化，而鼎好在幾經發展之後，對於招牌醬棒骨有了標準的衡量，比如每隻大骨頭只要一斤重的豬後腿等。種種措施相加也就造就了韓震現在的成功。

2015年，不甘於餐飲的韓震斥巨資對濟南重汽離合器廠進行了保護與修復，在原有的基礎上融入新設計，打造了“JN150創意園”，充分發揮園區歷史文化優勢，建設起了一個國內外知名的綜合性智慧型文化創意產業基地，扛起了打造濟南文創產業園區新標杆的重任。按常人來說，扎進一個領域肯定就固定在這一領域，而韓震的思維邊界之廣且敢於踏足其它領域，這讓他的發展之路更是有了無數可能。

2019年，鼎好在韓震的帶領之下依舊矗立於餐飲行業之中並不斷創新發展著，在不斷的求索中，韓震始終思考著自己做的對與不對，而這一切時間將會去驗證