“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺。”由於茅臺對中臺服務公司“雲徙科技”承建的中臺專案極不滿意，一度如此放話。

中臺作為今年大熱的概念，被很多企業寄予厚望。通過建立中臺，能維持企業內部架構穩定不變的同時，靈活調配資源人員以應對千變萬化的市場業務需求。

阿里“中臺戰略”的成功建立和執行，令許多企業都蠢蠢欲動——茅臺就是其中之一。

茅臺的中臺專案因為甲方有名、金額大，一度是最引人矚目的中臺案子，也極具代表性。

而專案乙方，雲徙科技，作為阿里雲智慧生態核心夥伴，阿里中臺戰略國內首家實踐者、創新者，是絕對配得起茅臺的咖位的。

強強聯合，看上去再合適不過，但為何做到最後，卻引起了茅臺老總的勃然大怒？

單從專案管理的角度，我想說說雲徙科技的PM在這個中臺專案上踩到的幾個坑。

在“中臺”萌芽的早期，沒人知道“中臺”怎麼幹，不少掉進“中臺”迷宮的企業都有一個共同點：為做而做，缺乏清晰目標。

很多小專案經理自認只是執行人員，以為企業戰略跟自己沒有關係。但事實上，對於企業中臺開發這樣的大專案來說，戰略目標起到的是關鍵作用。

戰略目標不清晰，直接導致專案目標不清晰；專案目標不清晰，那麼專案需求範圍也無法明確。

雲徙的做法是，直接把在阿里建立中臺的經驗照搬到茅臺。

阿里中臺架構（圖源網路，版權歸原作者）

但事實上茅臺的業務、目標和阿里的業務、目標是完全迥異的。完全照搬意味著專案組必須要走很多彎路，才能找到最適配茅臺的中臺模式。

確定專案目標，是專案經理的職責。

雲徙的專案經理犯的錯誤就是：把“執行”當成了“目標”

“建立中臺”是行動，並非目標。“建立中臺能為企業帶來什麼”，才是目標。

如果做專案一開始連目標是什麼都搞不清楚，範圍蔓延，需求鍍金等“天坑”就會接踵而至。那麼專案延期是必然的，專案經理背鍋也是必然的。

在專案調研初期，雲徙專案組成員發現茅臺倉儲的工人抗拒資訊化，只接受用手寫單據的形式記錄貨品。

而且，管理茅臺倉庫的人，每個月有一定比例的報損額。他們可以把這些茅臺酒報損後再拿去賣，但如果用電腦掃描進 ERP 的話，就沒法操作了。

也就是說，只有改變茅臺原有的組織管理架構，才能有效地建立起中臺。這無疑會觸碰到很多管理者的利益。

阿里式的組織調整，對很多企業來說都是非常敏感的。雲徙並沒有考慮到這一點，理所當然地把阿里中臺架構直接照搬，無視了可能會因此出現的大量風險。

墨菲定律告訴我們，如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。映像到風險管理中，凡是可能產生風險的地方，都有發生的可能。

因此，風險管理貫穿整個專案生命週期——不管是有關“人”的風險，還是“技術”的風險。上述組織變動的麻煩，就屬於“人”的風險。

專案經理不是技術宅，更要懂人心。只有具備足夠的憂患意識，去將專案中所有的質疑和可能的風險點逐一甄別，才能最大限度地少走彎路。

現在的失望，來自於最初極高的期望。

雲徙前技術骨幹周巨集發現，銷售去客戶那講 PPT 的時候，“什麼都承諾，什麼東西都有，”造成一種中臺能“包治百病”的感覺。

“在PPT 第二頁“茅臺雲商平臺戰略構想”中，幾乎聚合了所有時下的熱門網際網路理念：O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……”

對專案經理來說，坑有大小深淺。售前人員為提高簽單率，給予客戶較高的承諾，導致期望值過高，這顯然屬於又大又深的那一類坑。

售前吹出去的牛，專案組來扛。扛不住的時候，和客戶之間的矛盾一觸即發。在客戶眼裡，當初承諾好的，你們乙方專案組現在做不到，無異於騙子。

當這樣的矛盾發生時，就必須要求專案經理做到三點：

1 在合同約定的目標的基礎上進行再次定義，不斷去尋求客戶或使用者可以接受的最小或者最優的目標邊界。

2 同時，在專案實施的過程中，努力做出一些可以讓客戶認可的成績，以此建立良好的溝通訊任。

3 然後循序漸進，充分了解客戶的核心需求，在適當的時間將方案慢慢一點一點地把客戶拉到專案目標的邊界。

像這樣一點點的挪動，不至於讓客戶產生反感和不信任的心裡，並且在慢慢的退步中，實現雙方的互利共贏。

阿里巴巴董事長兼CEO張勇在湖畔大學分享時也說：如果一個企業奔著中臺做中臺，就是死。

但企業戰略難以避免跟風的現象。在這樣的大環境下，專案經理常常要在夾縫中生存，一邊要面對為了跟風而制定的錯誤目標帶來的連鎖壓力，另一方面要守住職業本分，把執行貫徹到底。

文題中的“背鍋”更多指的是“扛事”。一個專案的成敗，不可能全都歸結於專案經理。

但是，就茅臺的這個中臺專案來說，確實有很多本該做到位的地方，並沒有做到位。

因為，真正優秀的專案經理，應顧及到專案執行中的方方面面，以組織利益為己任，以專案目標為準繩。一味照搬執行，並不是負責任的表現。共勉~

參考資料：《中臺，我信了你的邪》by 36氪