餐飲業正在被這場突如其來的疫情，拖入谷底。

生意跌至一成、損失以千萬計……上一次經歷這種規格的危機，還是17年前。王剛和他的眉州東坡，就是從那場危機中爬出來的。

“要是再多持續半個月，眉州東坡就倒下了”，說起2003年的非典，眉州東坡的創始人王剛仍心有餘悸。

2003年的非典從爆發到“雙解除”，持續了近半年。而這場新冠肺炎疫情會持續多久，目前沒有人知道。對於餐飲業和一眾受重創的行業來說，就是不知道谷底在哪裡。

經歷過2003年的餐飲人，也有過同款絕望。門店幾乎全部停業，員工被就地解散。但這次經驗告訴大家，關店容易、放員工回家容易，再想重整班子就難了。

“員工散了以後等重新再組織的時候，會發現那種信心和鬥志已經沒了”。

日料品牌將太無二的創始人邢力，2005年才回國創業。他沒有經歷過當年的非典，在聽很多同行描述那段經歷時，很多人都提到了這一點。從員工到供應商和合作夥伴，都沒了信心，在資本能力又薄弱的情況下，很多企業就此倒下。

所以面對此次的突發危機，在鉅虧面前，很多企業還是選擇傾其全力的挺下去，不解散員工，甚至正常營業。

不過每個人心裡都沒底，“我覺得我們的現金流也就是三個月到半年，但是我真不敢想，一想有的時候就沒勁了，我覺得現在我們還是全力備戰吧。”王剛在如是說。

彷彿“重回2003年”

春節假期前的一週，很多人還沉浸在喜迎新年的狀態中，並不知道這場疫情會發展到與每個人息息相關。

“僅過了6個小時，形勢就急轉直下。”

1月21日，新冠肺炎確診病例才以百計，涉及省市僅4個，且主要聚集在武漢。

擔心武漢地區客流因此受影響，在早會上，比格披薩的創始人趙志強還專門向武漢區域負責人了解了情況，得到的答案是，一切正常。

但僅僅過了6個小時，情況就變了，各種關於疫情的資訊在各大媒體、朋友圈瘋傳，兩天後傳來了武漢封城的訊息，很快全國就進入了全面抗擊疫情的狀態，回憶這幾天的經歷，趙志強說，好像又回到了2003年的非典。

那時候的比格披薩還沒有如此大的規模，只有2家店，把員工放回家，和房東商量減半房租。就這樣，比格扛過了那場危機，並發展到了現在在全國一百多家門店。說起那次，趙志強用“很容易就扛過去了”來形容。

王剛則給出了相反的答案，“要是再多持續半個月，眉州東坡就倒下了”。

一方面有經營品類不同的原因，另一方面還有在當時規模和應對策略的不同。現在擁有眉州東坡酒樓、王家渡火鍋和眉州小吃等多個品牌。涉及正餐、火鍋、小吃、外賣等多個業態，有從農業到食品加工。再到供應鏈的一整條產業鏈的眉州東坡集團，在2003年也只有七、八家門店。

不同於選擇暫時蟄伏的比格，眉州東坡選擇破釜沉舟。

當時北京作為主要疫區，城裡的餐飲企業要麼撤離，要麼關門，而王剛卻選擇讓門店繼續營業。當時一整條街的門店中，幾乎只有眉州東坡還開著門，和現在一樣，生意跌至冰點，從平時的每天50萬營業額到只有5萬。

有朋友勸過王剛，一旦店裡有一個人染病，整個企業都要關門，得不償失，但王剛依然堅持。

“因為政府沒讓我關，我們對政府有信心，對我們的防護措施有信心，一來我們鍛鍊了自己的團隊，二來嚐到了壟斷的地位，整條街就我們眉州東坡開著，而且後來一些政府專案也是因為看到我們在非典時做的事情而找到我們的。”

後來的小半年確實很難，但也沒有想象中難。銀行減息、房東減租，在合作伙伴的守望相助下，眉州東坡熬了過來。而且在王剛看來，反而是那段經歷，讓眉州東坡贏得了這之後的大發展。

“人在精神在，人在軍心在。”17年後的現在，王剛依然堅信這一點。

百分之八九十企業，撐得過兩三個月

所以在17年後的這次疫情風波下，眉州東坡依然選擇營業。

不過17年後眉州東坡，已經是一家有著100多家門店的企業，全部營業的話，虧損基數無疑是巨大的。

正常營業意味著工資照發，沒有休假的員工，公司要給他們過年三倍加班費，這部分費用在848萬，而公司日常每月的工資大約在5000萬。

此外，眉州東坡在武漢的部分門店也在營業，它們被改為“戰地食堂”，為一線的醫護、幹警等工作人員提供餐食。為了感謝目前奮戰在一線的員工，公司光發出的紅包就共計220萬。

房租也是此次餐飲企業損失的重點。在疫情影響下，目前眉州東坡的生意下降了8、9成，但房租還得照付。公司每月的花費在房租上成本約1116萬，此外還有員工宿舍的房租約295萬。

不過在這個非常時期，還是有很多餐廳選擇暫時歇業，待到情況更明朗些。

從1月27日，將太無二陸續關閉了在全國的門店，包括主品牌將太無二和副牌鰻鰻的愛。這50多家門店，大多位於商場中，雖然商場以各種優惠政策鼓勵他們繼續營業，但邢力依然決定，先關門。目前多地政府都把復工時間定在在2月10日，邢力也準備在這之後再考慮營業。

“其實每天都是很揪心的，你賺幾萬塊錢是很難的，像我們是一個一個壽司捲去捏出來的。現在是每天要幾十萬幾十萬的去賠，這個的確對於企業來講就是在流血。”

作為一家創意日料，將太無二並不像中餐、快餐一樣，是人們出於飽腹剛需的第一選擇，所以邢力認為目前開門的意義不是很大。

此外安全問題也是邢力顧慮的主要原因，“購物中心也在講，如果你停業，就不給優惠。但我不能為了省錢，而讓員工、顧客冒險。我覺得如果每個人能這麼去想的話，疫情就能夠得到一個很好的控制。”

雖然歇業，但將太無二沒有遣散員工，而這帶來的費用是巨大的。1600名員工對應著每月幾十萬的工資，一個月就是大幾百萬。在這之外，還有每月一百多萬的員工宿舍租金。

近些年，在很多的城市，一個宿舍上下鋪，甚至擠上十幾個人的情況是不被相關部門允許的，這大大增加了餐飲企業的成本。

“我們的店基本都在購物中心，都在商業集中地，我們就不能把員工宿舍租太遠。所以旁邊的基本上一個宿舍住不了幾個人，都得要七八千塊錢，而且房租還在漲。既使有些員工回家宿舍空著，我們也還是得照樣付租金。”

店租成本，同樣是壓在餐飲企業們身上的一個重擔。定位於高階餐飲的將太無二，門店都分佈在一些核心、高階商圈。僅位於北京東方廣場的一家門店，單月租金就高達50萬。旗下副牌鰻鰻的愛雖偏向於快餐，面積較小，但也在每天每平米20塊錢的租金水平。

在眉州東坡的工作報告裡，也提到了這一項，從1月21日到30日，眉州東坡一共退餐11144桌，損失金額在1700萬左右。

為了消化這部分原材，很多餐廳開始在門店裡或是在街邊擺攤賣菜。廚師“轉行”賣菜，居民挨家搶菜，成了這次行業災難中的一道奇妙“風景”。

在上述一些規模較大的企業之外，還有很多中小企業，他們頭頂著更大的壓力。

村上一屋，是一家成立於2016年的年輕日料連鎖，在全國有40多家門店。和將太無二不同的是，村上一屋的門店面積會相對小一些，且定位更親民，外賣訂單佔了一大部分。

“我們屬於剛成長起來的企業，所以受影響是比較大的，因為我們這個階段的企業在抵禦風險的能力上其實相對還是比較弱的。一旦如果說疫情持續的時間較長，各方面的壓力就會出來，包括資金壓力，說實話都很難設想後果。”何世元說道。

沒有救命藥、只能先自救

現在生意跌至只有一兩成，你的企業還能撐多久？

在趙志強看來，百分之八九十的企業是能夠過關的，如果過不去，也是因為企業本身就存在問題。除非本身就負債、虧損較多，正常經營的企業，兩三個月是能熬過去的。目前疫情的影響是從2月開始，造成損失將體現在3月的開支上，按這樣計算，大部分企業是可以撐到5月的。

邢力給出的答案也是一致的：“既使你開業，2月份的營業額也絕對超不過10%，3月份如果疫情得到控制，我覺得基本就是也在虧損的一個狀態，4月份如果能夠去改善、持平，我覺得就是一個非常理想的狀態了。”

那麼這場疫情會給整個餐飲業造成多大的損失呢？目前唯一可以參考的案例，只能是2003年的非典。

從當年4月爆發期開始，中國餐飲業銷售同比僅增長2.1%，增長幅度比上年同月減少12個百分點；受影響最大的5月，全國餐飲業零售額同比下降15.5%，直到6月下旬疫區實現“雙解除”後，才開始回暖，6月同比增長3.4%。

對於接下來的幾個月，每個人都不敢去想，拿王剛的話來說就是，“一想有的時候就沒勁了，我覺得現在我們還是全力備戰吧。”

多想無益，還有很多事等著企業們去做。

這兩天邢力會去到餐廳看望留守的員工，去員工宿舍和大家溝通。“現在其實能做的就是把員工照顧好，保護好他們，他們都是很年輕的孩子，還是需要一些情緒上的疏導，需要一些信心。” 邢力如是說。

“人在，軍心在，我們要自救，等好藥沒用。”這是王剛堅持營業的原因，在王剛看來，這樣做表面上是損失，長期來看則是在鍛鍊自己的團隊，而一旦把員工都放回去了，連續幾個月開不了張，這支隊伍就散了。

包括王剛、邢力在內的多位餐飲人都認為，當下重要的並不是向社會“哭窮”，向政府要補貼。而是先自救，先活下去。

“在整個國家遭遇如此災難的時候說我們自己的困難，說我們自己的要求，我覺得都是太沒格局了。但是如果只是一直在喊武漢加油，中國加油，卻沒有真正的能力幫到國家，也是徒勞。所以還不如想一想，我們到底如何才能堅持活下去。”邢力這樣說道。

在邢力看來，當下最重要的還是先拿出資金，來堵住困損的缺口。來給到員工、供應商、合作伙伴一種信心。

“這也是一個契機去讓團隊、合作伙伴以及更多的人去相信你這個品牌，也讓顧客能夠感受到，我們作為一個品牌來講是有責任是有擔當。我覺得這是2003年非典讓我們學習到的，誰能夠去堅持，誰就是最終的勝利者。”

轉向外賣，是目前是外界說的比較多的一種自救方式。但外賣也不是萬能藥，對很多以堂食體驗為主的餐廳也並不十分現實。況且在目前人人自危的情況下，消費者對外賣難免也存在信任不足的問題。

而且目前做外賣的難度也不小，一來存在運力不足的問題，二來也因為疫情防護增加了一些隱形成本。

“我們員工自己的防護的措施，以及這個期間我們相應的付出的配送成本是很高的。因為現階段能出來送餐的人很少，相應的付出的配送成本就要高很多的。而且在取餐過程中我們還要對配送員測量體溫、消毒雙手，都是成本。”何世元這樣說道。

自疫情發生以來，眉州東坡的生意已跌去八九成。目前僅剩的一兩成生意，80%都是靠外賣撐起來的，但光依賴外賣也是不夠。

在眉州東坡看來，餐飲行業即是流通業，如何利用眉州東坡的供應鏈，把零售業務進一步加強起來，是眉州東坡當下在考慮一大自救方向。

目前眉州東坡已經開始通過這個鏈條，把四川的瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品賣給周邊社群的居民。一來出清了此前囤積的食材，二來公司也想嘗試去跑通餐飲零售、線上線下售賣半成品的生意。

而不屬於外賣型餐飲、也沒有“家大業大”的產業鏈的將太無二。更多思考的是，如何將這樣一次危機轉化成一個重塑品牌認知的契機。比如如何通過企業在危難時期的應對，去展示自身的品牌價值，以及深挖對食材營養價值的研究，去作為後續的品牌宣傳。

從2003到2020，餐飲業成長了嗎？

不過這些都是後話，當下最重要的還是先熬過三個月。

邢力現在準備先拿出3000萬，來過渡這次疫情。這些錢原本是用於今年的門店升級和擴張。公司原本準備投入大幾百萬，把位於北京東方廣場的店做重新裝修，現下，這個專案已經停滯，還有很多的新建和改造專案也紛紛被擱淺。

從2005年在北京開出第一家門店，目前將太無二在全國一共有50多家門店，15年開出50家，這樣的開店速度在餐飲行業並不算快。而這也為公司留出了資金，去應對這次突如其來的危機。

開店，快速的開店，想要活下去，就得佔領更多的山頭。在餐飲行業，很多人都認這個理。

“餐飲行業其實是一個非常碎片化的行當，不像微信，用了微信之後就離不開它了。沒有哪個火鍋店或者餐廳你離不開，事實上世界上沒有一個人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”海底撈的創始人張勇曾這樣說。

復購率很難提高，那就去尋找更多的消費者。於是我們看到了過去二十幾年海底撈的快速擴張。而快速擴張門店，就要花不少錢。海底撈上市前的招股書顯示，海底撈的流動比率（流動資產/流動負債）連年不足1，這意味著在激進的開店策略下，海底撈麵臨著短期償債能力不足的問題。

這也是後來海底撈選擇上市的原因，通過二級市場去獲得更龐大的資本支援和更穩定的融資渠道。而對於很多資本運作能力偏弱的餐飲企業來說，就很容易因為盲目擴張而產生短期資金流動性不足的問題。

事實上，在很多時候，餐飲企業們有點身不由己，在過去很長一段時間裡，是整個快速擴張的商業地產在推著餐飲企業們向前走。

“過去購物中心一直在擴張，他會不停的邀請，好多都是戰略合作，你不去好象似乎是不支援別人的工作。有時候其實是在配合開發商的一些戰略部署，所以我們也是跟著他們四處征戰。” 邢力說道。

這次突如其來的行業災難，某種程度來說，也是讓餐飲企業在過去就存在的一些問題，在短期內被暴露出來。

趙志強也對此表示認同，他坦言，在這兩年經營成本越來越高的情況下，即便沒有這次疫情，能在2019年盈利的餐飲企業也並不多。

從2003年的非典到2020年的新冠肺炎，餐飲企業到底有沒有進步？

在被問到這個問題時，趙志強說，過去餐飲業的日子還是過的太舒服了，使得很多企業沒有把太多的心思放在各項成本的優化上。

目前餐飲企業的各項成本中，人力還是最大的一部分。

拿比格披薩來說，12%來自於房租，20%來自員工，其餘基本為原材料和一些雜費。丟擲房租這些相對固定的支出，人效是最有提升空間的一部分，而在很多的企業，人力成本卻高達三四十。

在趙志強看來，如果每家企業能夠在此前把更多的心思放在：把用工比例壓縮好、把餐廳面積優化小，把智慧化裝置用好，現在在面對危機時，就不會這麼苦。

“還是以前日子太好過了，錢也來的容易，花幾百萬的僱Quattroporte、副Quattroporte，都不當個事兒，反正如果利潤不夠就給消費者漲價。現在遇到危機了總是指望著別人別收租金了，國家政策有補貼，但有了這些之後你自己不強身健體，不去模式優化，你未來的日子會好過嗎，再有這種危機你讓誰來扛？”

在當下的疫情危機中，餐飲行業承受的壓力主要來自於三方面：房租、人工社保稅費、企業自有供應鏈費用。短期內想要調整這些方面，是不太現實的。

現下對於企業來說，可能能做的只有靜待疫情結束的曙光。一邊藉助房東減租、政府補貼，一邊逐步恢復經營去先度過眼前的難關。

但長期來看，優化模式、成本結構，將是餐飲企業們解決根本問題的癥結。這樣，在下次遇到危機時，就不至於再四處求“靈藥”，狼狽不堪了。