“非典”期間，呷哺呷哺以 “一人一鍋，減少唾液傳播”的廣告宣傳，吸引了一大批消費者，從此開啟了增長之路。

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2020年已經迎來了春天，但餐飲業的春天似乎還要等待很長一段時間。

近日，西貝莜麵村、外婆家、眉州東坡等知名餐飲企業管理層發聲，表示受疫情影響，多店早已停業或出現0客流，在巨大的成本壓力下，“快撐不住了”。眉州東坡從大年初一開始全國上座率下降85%，剛剛上市的餐飲企業九毛九，市值更是蒸發約30億港元。

要知道，2019年春節，餐飲業有不錯的成績，全年總收入約4.67萬億元，春節貢獻全年餐飲行業收入比例為15.5％。

回顧“非典”時期，無數小型餐飲企業迅速倒閉，連聲名遠揚的中華老字號，都受到很大影響。不過這一次，似乎給餐飲企業打擊更大，因為在餐飲成本結構中，人工成本約佔30%，若沒有營收，成本不斷累加，壓力山大。

不過企業也要反思，畢竟不是誰都哭喊著“撐不下去了”，因為看似一樣，各自“內功”是不一樣的。

1.

/“非典”期間有人危機中迎來春天 /

每一次疫情，首當其衝受到影響的，就是餐飲業。

許多餐飲人士不會忘記17年前，那場“非典”給行業帶來的“陣痛”。

據公開資料，非典期間，餐飲整體出現營收增幅放緩、成本高企、利潤下滑等特點，餐飲門店關門歇業率達到了70%，經營業績普遍比2002年同期下滑50～80%！

在非常時期，除了大批的中小規模餐飲企業出現倒閉，頭部的餐飲企業也“無法倖免”，業績收到大幅影響，包括知名中華老字號“全聚德”。

非典期間，全聚德有直營店由於籌建期大幅延長,增加了成本。而非典後第二年，2004年營業收入為約4億元，利潤總額為約5619萬元，營業收入與利潤都為2004——2006年利潤總額中最低的年份。

像全聚德這樣的大企業如此，小微餐飲企業受到更大的打擊，資料顯示，“非典”後，餐飲企業倒閉率接近40%。

要知道，大部分餐飲企業都是單店，單體餐飲店的最大的成本來自於：後廚人力成本、前廳人力成本、租金成本、物料成本。當營收急劇下降時，成本卻不減，自然是比其他行業虧損嚴重。

但“非典”時期，很多餐飲企業也活了下來。這些餐飲企業都有共性——“坪效（每坪的面積可以產生的營業額）”高的餐飲企業存活率高，比如火鍋，坪效高於其他所有餐飲品類，“非典”期間，呷哺呷哺就以 “一人一鍋，減少唾液傳播”的廣告宣傳，吸引了一大批消費者，從此開啟了增長之路。

非典之後，呷哺呷哺開始受歡迎，隨後不斷擴張， 2008年，呷哺呷哺拿下英聯投資5000萬美元注資，至2012年年底，呷哺呷哺擁的門店數達到了330家，2014年，呷哺赴港上市。

招股說明書顯示，呷哺呷哺2011——2013年，營收的複合年增長率達37.7%；淨利潤從2011年的7570萬元增長至2013年的1.4億元。發展到今天已有1000餘家，覆蓋全國超70個城市。

2.

/ “西貝們”到底困難在哪裡？ /

“非典”的疫情是短暫的，人們遺忘得很快。誰也沒想到，17年後，疫情又來了。

“冠狀病毒”傳染性更強，人人都老老實實呆在家裡。讓所有人吃驚的是，北京西貝餐飲管理有限公司（以下簡稱西貝）董事長賈國龍，向媒體“訴苦”——西貝貸款發工資，可能也撐不過3個月。

要知道，西貝可是繼海底撈後，各方資本爭相要投資的“香餑餑”，也是國內餐飲界的翹楚。

不過，正如如賈國龍所表述，在疫情期間，西貝營業收入受到巨大負面影響。西貝目前在全國有400多家門店，預計2020年春節前後一個月，將損失7-8億元營收，而西貝有約2萬名員工，一個月工資成本就有1.56億元，即使加上貸款，不營業西貝只夠撐3個月。

可以看出，現金流對於餐飲企業來說很重要，若資金鍊斷裂，那就是是“滅頂之災”。

現金流對於餐飲企業至關重要，因為餐飲企業從根本上說，賺的是“服務費”，是扣除了房租、食材、人力、水電等成本後，賺餘下的費用。

但是問題來了，西貝的現金流為什麼這麼吃緊呢？

首先，是商業模式的限制，一直以來，西貝都是以合夥人制度來推進開店擴張，總部下屬全國13個創業分部，分部團隊都屬於西貝的事業合夥人，主導各個區域內的開店計劃。

在西貝的創業合夥人制度下，每家分店、分部都會佔40%的股份，總部佔60%的股份。

賈國龍夫婦是總部的大股東，他們承諾每年拿出自己50%以上分紅，作為員工獎金，賈國龍還給高管們立下規矩：年收入超過1000萬的部分，要拿出50%激勵團隊成員。總得來說，西貝每年的利潤分紅，一大半都給了內部員工，股東們即使把分紅留下，用於來年發展，也留不了多少。

其次還是西貝本身所屬餐飲品類限制。西貝的主要菜品屬於西北菜，從市場份額看，最大的餐飲品類是火鍋，佔到20%以上，餘下份額，分佈在約20種不同的餐飲品類中。

2018年西北菜營收達到1682億元，在中餐市場中總共佔比約5%，而做西北菜的餐飲企業分散，前三名市佔率合計僅佔4.3%，西貝是第一名。

根據九毛九的招股書行業資料，市場排名第一的企業A 2018年市場份額為3.2%，A就是西貝，這個資料在西北菜裡已經很好成績，但也意味著，市佔率再增長，就有明顯天花板。

3.

/ 去掉消費場景，餐飲或能涅槃重生 /

說完西貝，就不得不提海底撈，海底撈或許是西貝公認對標企業。

海底撈的產品是火鍋。首先，火鍋這個品類在過去5年，市場增速快，2013——2018年平均增速達到11.6%，有報告顯示，火鍋市場規模將會從4800億增長到8000億。

火鍋行業產業鏈分為上、中、下游，海底撈屬於下游。與門道精深的幾大菜系不同，火鍋細分品類很簡單，現在主要分為三種，分別以海底撈、呷哺呷哺、巴奴火鍋為代表。

海底撈是火鍋行業的龍頭企業，定位中高階市場，提到海底撈，其好的服務已經成為招牌。

海底撈成立於1994年，創始人為張勇，2018年9月，海底撈在香港上市，上市一個月後，市值突破2000億港元，作為大股東，張勇夫婦身家也達到1200億港元，躋身胡潤富豪榜前十。

儘管訊息顯示，海底撈1月26日就暫停營業，疫情可能帶來50億的收入損失，海底撈2016——2018年收入分別為78億、106億和170億，2019年第二季度期末現金餘額為30.03億。

即使有3個月“空窗期”需要發工資，按照2018年員工支出費用50億元，目前現金餘額，發所有員工半年工資應該問題不大。

資金比較充足是海底撈的優勢嗎？

其實不然，還有管理。

從海底撈的薪酬標準來看，也比西貝“寬鬆”。海底撈員工工資，大部分採用計件工資。舉例來說，傳菜生每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，多勞多得，而服務員每接待一個客人，能算一個“人頭”的收入。

相比之下，西貝的發展模式更復雜，加大了管理難度，也就加大了管理成本。

賈國龍認為人都有競爭意識，天生喜歡競技，設計了“創業分部+賽場制”，創業分部就是鼓勵表現優異的店長開分店，並且在收益上絕對讓利於員工。

賽場制就是派出店面的員工，給其他店店員打分，從桌布的擺放平整到調料瓶是否沾了油，都算考核標準，考核優異的店長才可以參與各種分紅與開分店。

這其實更像一場有些難度的考試，即使員工考核過關了，但似是“優中選優”，給人以無形壓力。

店與店、店長與店長之間都是競爭關係，都想著自己能勝出，去“內部創業”，自然也不會把營收、利潤的硬指標放第一位，儘管後面賽場制度改為了以營收為主，但店長們難免“各自為政”。總得來說，不利於營收與利潤最大化。

面對疫情這樣的“黑天鵝”事件面前，管理上“靈活度”差、現金流不充足，西貝的整體經營壓力就不斷加大。

除了管理的問題，還有業務線的問題，海底撈業務線更長。

海底撈推出了火鍋底料、蘸料等一系列產品，做了全產業鏈的電商業務，雖然西貝也有自己的網上商城，但沒有重點發展電商業務。這就縮窄了自己的業務線。

標準化的產品更易複製，生存力更強。

疫情下，方便食品也受到了歡迎。以湯圓、水餃、麵點、點心等中式速凍產品為主的三全食品，受到了歡迎，2月6日，三全食品股價漲幅5.04%，報15.29元/股。

不限於消費場景的食品，在疫情期間，也深得人心。

尤其是社群食品店，由於在外賣平臺點餐，不能辨識送餐者的健康狀況，更多消費者選擇了就近消費。

從“非典”開始，在過去的17年，餐飲在GDP的比重不斷上升，去年佔比近7.5%。越來越多餐廳不僅成消費的場所，更成為傳播個性與文化的地方，大趨勢是，不限於消費場景的餐飲品牌將越來越多，“西貝們”若改變產品形態，推出更多外賣及全產業鏈產品，或許就不會像今天這麼脆弱。