無論是生活，還是商場，在你沒有準備的時候，危機就發生在你的身上；我們除了坦然面對，更要去反思總結！

一場突如其來的疫情，讓我們看到了另外一個世界；昔日的餐飲巨頭與頭部企業，在一場風暴面前倍感艱難。

西貝、雲海餚等餐廳，上千的人馬去盒馬生鮮支援；除了要感謝盒馬的熱心幫助，也需要我們去思考，餐飲這條路以後如何去生存？

如果沒有這次疫情，餐飲業還是一片的繁華，你好我好大家好；每個大型城市綜合體，人氣最旺的就是餐飲，每家都排著長長的隊伍。

同樣發生疫情，盒馬的生意是忙不過來；而眾多的餐飲巨頭，要麼去其他行業去支援，要麼安排員工放假或者宿舍裡休息。

無論海底撈還是西貝，都是一兩萬的員工；無論海底撈還是西貝，都是幾百家的門店；按理說這些都是頭部企業，有規模有實力，為什麼會產生今天這個局面？

進行復盤，曾經的優勢

1、注重門店的規模，整個中國的餐飲市場有4萬億左右；這是一個無限大的市場，大家都忙著跑馬圈地，佔領市場份額。

2、注重門店的管理，隨著這些年餐飲行業的發展；餐飲的門店管理水平比以前提升了不少。

3、注重產品的研發，現在的餐飲特別注重產品的研發；也誕生了一批以外婆家為首的餐飲企業。

4、注重客戶的體驗，現在的餐飲企業，服務越來越人性化與個性化；尤其是以海底撈為代表的企業。

5、注重品牌的升級，眾多知名餐飲品牌也開始花重金打造品牌；所以 ，我們現在會經常看到許多品牌的門店在升級。

進行復盤，檢討的地方

遇到困境不可怕，可怕的是我們沒有去思考去檢討；餐飲業這次的慘敗，主要有三個致命傷：

1、沒有危機意識，其實這不是餐飲業一個行業這樣，大部分行業都是這樣。

就像不生活在海邊的人，就不會感到颱風的可怕；颱風帶來的房倒屋塌，樹木連根拔起的，我們也就是當做新聞看一看。

就像許多人都聽說過的一個案例，日本人住酒店的時候，會帶著一根救生繩，以備發生火災時使用；如果是我們住店，會帶嗎？不會的。

2、沒有現金儲備，這個致命傷同樣，除了餐飲業，其他大部分行業都或多或少地存在。

我們不僅沒有現金儲備，我們許多企業家與老闆還喜歡加槓桿；因為，我們都喜歡以最少的資金去開最多的店，以小搏大，以少搏多。

所以，當許多人聽到稻盛和夫管理京瓷時，賬上會放著幾千億日元；這樣的打法，對於我們的企業家來說，絕對不可能；但留個半年的現金儲備保命，可不可以？

不要說企業，就是個人，一旦有了突發事情；房子能馬上換成錢嗎？也不好說，還是現金儲備最穩妥。

3、沒有線上思維，許多餐飲企業，雖然企業的規模很大，但重心還是放線上下；從創始人到門店經理，大家最關心的都是線下。

有的老闆肯定說，誰說我們沒有線上思維；我們有呀，我們有外賣呀，這隻能叫做你多了一個線上銷售渠道。

為什麼這樣講，第一，你要付高額的費用；第二，大部門餐飲連鎖也不是很重視；第三，你的大資料都被別人掌握著，你說可怕不可怕。

未來的餐飲企業，特別是大型餐飲品牌，必須打造自己的網上“影響力”，打造自己的“粉絲經濟”。

同時，也要從零開始，打造自己的網上訂餐系統；然後把外賣物流這一塊外包出去，有實力的話，也可以自己幹；現在看是有些重資產，長遠看就會像“京東物流”一樣，成為京東電商的“核心競爭力”。

以前的餐飲企業，主要是把“事情”做好，未來的餐飲企業是要把“流量”做好，要有自己的獲客“渠道”。

如果說2003年的“非典”成就了，阿里、京東等一批電商企業；那麼這次危機，一定會有一批新的“餐飲巨頭”出現。

遇到危機，遇到挫折，不可怕；可怕的是，我們沒有去反思；餐飲業這次敗在哪裡，你的觀點是？