文｜小倩

編輯｜小倩

“接下來的幾個月，沒有什麼能比現金更為重要的。”

疫情之下，餐飲遭受不小打擊，大多有經驗的老闆都在大聲疾呼，畢竟房租、成本、人工的壓力無時無刻都在考驗著餐飲品牌的現金存量。

現金，就是生命，作為對現金依賴非常強的餐飲業，如何保證現金的安全呢？

據中國飯店協會2019資料顯示，中國整個餐飲業的人力成本佔比為21.11%，房租成本佔比為9.3%——僅這兩項成本，就佔到了企業支出的三分之一。經過測算，得出結論：平均一家餐飲企業三個月的剛性現金支出，對應的是三個季度的淨利潤。

換句話說，對於一家水平之上的成熟企業，拿出幾乎全年的利潤去扛，也勉強只能活到5月。實際上，根據中歐商業評論釋出的對995家中小企業的調研，結果更加糟糕：85.01%的企業維持不了3個月的生存。且大部分老闆不會保留現金，有利潤就去開新店，一般可能只保留1-2月的運營資金。

看到這兒，我們才發現，這條行業的“生命線”，如此緊繃、如此脆弱。

受疫情影響，多數門店已歇業，多家餐企老闆向餐見君透漏，仍在營業的門店中，客流與營業額驟減，外賣業務難以填補虧空；餐飲行業固定成本人力、店租兩大支出佔據五成以上，若疫情持續發展，企業的現金能維持三個月運轉，已是最好的情況。

西貝賈國龍也表示，西貝春節前後的一個月時間將損失營收7-8億元，目前賬上的現金加上貸款，最多也只能再發3個月工資。如此來說，疫情對直營門店、中小企業的打擊更具殺傷力。

兵馬未動，糧草先行，現金就是餐飲企業攻城略地的糧草，或者說危機下的救命稻草。

針對此次疫情，餐飲企業在收入開源、成本管控、增加現金流方面採取措施，去保證現金的安全，是實際可操作的。

“止血”

減少現金流出

放棄垂危老店

對於連鎖企業來說，不能創造現金、不能創造利潤的門店都是累贅，繼續堅守只會增加不必要的房租、人員等剛性成本。

此刻，必須有壯士斷腕的勇氣，把手裡的現金留給其他門店，以備不時之需。

將員工欠發工資入股

能不裁員的情況下，儘量不要裁員。

因為勞動法的關係，不可以在沒有補償的情況下，把員工直接遣散，或者不帶薪長期休假。這時，企業可以跟員工友好協商，比如讓員工先休年假；也可以協商只拿基本工資在家休假，這時就需要高管帶頭請願。我們看到比如珮姐老火鍋、百年神廚、周師兄大刀腰片火鍋等品牌的員工，會主動請願不要1個月或者2個月的工資。

此時，股權架構不失為一種好的方法，可以將員工與企業綁成利益共同體，小武企業諮詢有限公司董事長耿小武曾分享過具體的方法：將員工欠發工資入股。

假如一家店一年的利潤200萬，店面估值200萬（特殊時期可以更低）；

如果員工三個月沒有發工資，一個月工資按照40萬來計算，三個月未發工資為120萬。此120萬按照增資擴股的方式進入店面的股本。店面總股本為320萬，員工三個月未發工資佔店面總股比37.5%；

樂觀狀態下，如果店面盈利200萬，員工共分紅75萬。

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共享員工

餐飲企業可以與新零售企業達成人員用工合作，安排自己的待業員工在新零售企業短期工作。新零售企業因疫情爆發面對需求猛增，和較大的用工壓力。雙方的合作一方面能夠減輕餐飲企業的人力支出成本，另一方面也能緩解新零售企業的用工壓力。

力求免租

房租作為剛性支出，商戶應積極與商場、房東協商，談判申請減免房租。其實現在像萬達、華潤、萬科等商業物業和地產龍頭，都實施了不同程度的商戶租金和物業費的減免。

但有時出租方或物業，不會頻繁變動出租政策，只能說友好協商，能談成最好，談不成也沒轍。

另一方面，如果確實支付出現困難，也不要急著關店。可以在合同違約，出租方提起訴訟的時候，以疫情屬於不可抗力為理由提出抗辯，在非典時期曾經有過類似的案例，最後損失是雙方共同承擔。當然這種手段只能用作事後的補救，不能作為前期的免租手段。

減少或壓縮投資

能回收別的資金先回收，特殊時期，做到減少或者壓縮未來投資行為，推遲或慎重推行新開店計劃，減少對外投資的現金流出，把現金留給經營方面使用，保證門店的正常運轉。

同時，砍掉一切不必要的門店運營費用，比如銷售費用，再疫情沒有明顯好轉的情況下，一切促銷和宣傳行為都不能吸引客流。

“造血”

增加經營性營收

發力外賣

今年的疫情，又讓外賣成為了餐飲的重要增長極。

比如，線上另立SKU。疫情期間不會出現大規模的聚餐，在大規模返程前，商家線上要著重考慮家庭需求，多設定2-5人的套餐。

SKU不需要過多，搭配售賣減少選擇性。可適當調整滿減、配送費等營銷活動，考慮降低活動力度，畢竟特殊時期，點外賣的顧客不會太在意價格。大規模返程後，選單設計要與之前有所區別，可偏重快餐、單人餐，增加SKU的同時加大門店生產能力部署。

另外就是多元零售化。商家要平衡訂單量和店內生產能力，特殊時期優先做食材、半成品、火鍋底料等的零售化，優先消耗年前囤積庫存。

雖說餓了麼、美團等外賣平臺相繼推出優惠措施，但平臺抽成依舊存在，甚至有可能外賣騎手會運力不足，有富餘的員工可以考慮自送，減少平臺費。或者讓居民到店自提，既增加餐廳人氣，也吸引潛在顧客，為疫情恢復做好準備。

食材售賣

除這些剛性成本以外，存貨也在這次疫情中重創了餐飲企業。因為臨近春節，很多商家都提前進購了大量的食材，因為疫情也造成了一定的損失。諸如老鄉雞、海底撈等企業，為應對春節提前訂的貨有多達上億，大多無法退貨，還有大量蔬菜肯定要報廢。

一些囤貨較多的餐飲企業，選擇將保質期較短的蔬菜拿到市場售賣，這樣可以降低食材的資金損失。部分企業也在嘗試開展基於社群和供應鏈的“上門賣菜”業務。如一路小跑菜市場，在閉店躲疫的情況下，提供菜品套餐、免費配送上門的服務，回籠了一批資金。

針對原材料供應商，商家可以跟他們協商談判，特別是有長期合作關係，可以協商延期付款，延長壓貨時間，比如從15-30天延長至60-90天，現金後付，壓供應商款多一些，經營性現金就更充沛一些。

“補血”

補充融資性現金流

所謂手中有糧，心裡不慌。

能夠用品牌、人脈、固定資產融到一筆讓企業渡過難關的錢，就抓緊時間想辦法。月初還在說道”若疫情無法控制，企業賬上現金流撐不過3個月“的西貝，目前已經收到了浦發銀行北京分行的1.2億貸款，並獲授信額度5.3億元。

在危機時刻，融資性現金流能快速給企業補血，保障正常運營。

“儲備血”

實施積極的現金流管理

這次突發疫情給平時現金流充裕的餐飲企業敲響了警鐘，未來需要進行更加積極的現金流管理，才能夠在突發事件面前更好地應對，為此，大唐名家海鮮酒樓給我們提供了很好的示範作用。

首先，企業儲備一定的資金，保持健康穩定的現金流，以此應對後續可能出現的業務需求和巨集觀風險。比如大唐名家每年都要抽出門店10%的利潤作為風險儲備金，幾年下來的資金沉澱，在不動用資本的情況下依舊有充足保障。

其次，建立了風險管理體系和突發預案機制，做好風險防控和防範意識。

再次，做好資金支出清算。大唐名家堅持每個月定時整體結賬，每一筆支出都定額定量，全部清算，對外沒有任何債務壓力。

有了這些風險把控，面對疫情，才能不慌不亂。

90後財經小妹

擅長品牌打法研究及事件解構

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統籌｜巖巖

編輯丨小倩

視覺丨馬亞丹

法律顧問丨李欣華