文 | 數字君

對於中國酒業來說，每一個發展週期都有其顯著特徵，當前酒業高階回暖、商務升級趨勢明顯，福斯高速、福斯消費升級趨勢亦是勢不可擋，一高一低將是本輪調整後的發展新趨勢、新戰略！其中，光瓶酒成為中國酒業未來成長最快的品類。長久以來，光瓶酒是低端、廉價的代名詞，但隨著消費理性化發展，“去包裝喝好酒”的觀點被越來越多的消費者所認可，光瓶酒不斷突破價格天花板。

01

高線光瓶消費者的兩大特徵

高線光瓶是相對於福斯光瓶酒而言，指價格在29元/瓶以上的光瓶酒。

福斯光瓶酒的主要銷售區域是廣大鄉鎮地區，和城鄉結合部。主要是一些低收入群體，日常飲用酒。消費場景主要是自飲和非正式朋友聚餐。高線光瓶情況發生了變化，由於產品單價較高，所以主要銷售區域為城鎮，市區等家庭收入相對較高的區域，飲用場景變化不大也主要以自飲和非正式聚會為主。但是消費者發生了變化：

首先，高線光瓶的消費者收入水平相對較高，人群略等同於100元檔盒酒的主流消費人群；

其次，高線光瓶的消費者更加年輕，主要集中在25—40歲，而不是福斯光瓶的35-60歲。

由於消費者年齡和收入層次的變化，銷售區域的變化，高線光瓶在操作的時候從品牌內涵挖掘到渠道模式選擇，以及傳播方式選擇上都要發生變化。

02

三高聯動、渠道觸新，構建營銷新模式

在品牌眾多、競爭多元、產品同質化、消費碎片化的現代白酒行業，產品特性本身已不足以獨立支援企業的核心競爭力。

從酒店盤中盤運作，到團購“後備箱”工程，每一個成功案例都表明，白酒企業要想在錯綜複雜的競爭態勢中突破，必須要把握行業變革的機遇，必須抓住現代消費的需求變化，必須轉型落後、遲滯的市場思維。

當前白酒行業雖逐漸復甦，但消費分化使得佔領消費者心智空間越來越難，加之網際網路經濟的衝擊，新零售思想和實踐的落地攪局。

高線光瓶最主要銷貨渠道還是以餐飲終端為主。高線光瓶酒的終端培育工作應該還是先餐飲後流通的培育方式，但在終端選擇上更加的有代表性。

首先高線光瓶酒要選擇佈局B類和C+類餐飲，做精終端模式，“先做精”，“緩做面”！流通渠道亦選擇具有中等消費群體的BC類終端，形成高線光瓶、高線餐飲、高線流通的“三高聯動”。針對三高渠道，開展更高一級，形式內容創新的的消費者培育，堅持半年以上，再擴面放量

在傳統白酒銷售渠道，按照既定原則進行深耕精耕以後，高線光瓶為了適應其消費群體的媒體偏好和消費習慣還應該在傳統電商和創新型電商渠道上下功夫。

03

“時尚輕奢”品牌體系構建

隨著全國性名酒不斷下沉，區域強勢酒企集中發力突破困局，白酒行業品牌集中度提高速度日益加快；同時消費者趨於理性，對產品的選擇由過去的單一參考項向複合型參考轉變。

逐漸發展出“喝名，喝優，喝貴，喝價效比，喝品牌主張，喝文化認同”的消費特點。現階段參與競爭的酒企要獲得消費者的青睞，從而獲取銷量必須把品牌體系構建放到戰略高度進行思考。

在產品研發初期就應該對市場進行STP分析，藉由市場細分，目標市場確定，市場定位確定品牌方向。

基於市場現狀，數字君認為高線光瓶品牌，應該確定其核心產區，高品質，高性價比，時尚輕奢的品牌定位。在品牌定位的基礎上通過視覺系統建立、品牌內涵挖掘、創新型品牌公關活動策劃和執行、網際網路傳播平臺運用、終端視覺化標準系統和渠道服務標準系統的匯入等，建立屬於品牌自己的自有的品牌體系。

高線光瓶的主要消費人群是25—45之間的“年輕人”因此在品牌內涵挖掘上要迎合年輕人世界觀和價值觀，敢於塑造“特立獨行”的品牌形象。

同時在傳播媒介上，也應該用好“雙微一抖”等新型的傳播平臺，以及短視訊Vlog等新型的傳播形式。借勢KOC,用關鍵消費者帶動目標消費人群。

04

三大變化，推動高線光瓶“用產品說話”

目前白酒消費發生了這樣幾個變化：一是80後90後逐漸成為白酒消費主力；二是消費者話語權達到歷史新高，並將繼續提高；三是銷售渠道早已突破傳統白酒銷售的“四大渠道”，綜合購物網站、酒廠直銷網站、直播、二類電商、微商等新型渠道層出不窮。

這些新的消費者特點和行為模式出現要求白酒產品包裝風格和調性必須發生轉變：強調更貼近核心消費者審美情趣，更直觀的涵蓋品牌主張和訴求、更突出的產品賣點和個性。

在高線光瓶產品創意和形象設計上要更加貼近目標消費人群，產品本身可以形成強烈賣點衝擊。

05

幹掉一言堂、不搞批鬥會，五招建立狼性營銷團隊

隨著營銷團隊規模不斷壯大，隊伍的培訓，日常營銷工作的標準化工作變得越來越重要，科學規範的日常營銷工作將極大的提高團隊的工作效率及工作品質，能確保公司相關營銷資源的有效落地。

同時隨著隊伍年輕化，流動率增高都對業務技能的傳承與培訓帶來較大的挑戰。智邦達將圍繞營銷基層業務人員最為關鍵的日常行為進行總結、規範，形成一整套業務管理手冊及辦法，從智邦達的服務經驗來看企業戰略通過營銷規劃實現，市場營銷戰略戰術通過策略溝通來實現，一線銷售通過日常銷售行為實現。

很多酒類企業都很重視員工的培訓，但大多數培訓都不得要領，例如邀請營銷空洞派大談營銷戰略、戰術，以其昏昏使人昭昭，培訓只能改變一時的想法，業務員除了培訓室，該怎麼幹還怎麼幹；又例如日復一日的例會上大搞一言堂或者是罵街大會，批鬥大會時常有而今特別多啊！其實完全可以這樣做：

一是建立定期或不定期的團隊內部溝通機制。

團隊領導者（銷售經理）建立定期或不定期團隊內部學習機制，主要針對前期工作過程中出現的困惑、經驗作非正式溝通（在小團隊溝通中非正式溝通的效果要遠遠大於正式溝通的效果），組員可以對所有出現的問題提出自己的看法。堅持幹中學，邊幹邊學。

二是任務完成進度上牆，形成良性PK。

任務上牆的目的有二：保證每一個團隊成員清晰自己的任務，並時刻知曉自己的任務完成進度。其二，團隊負責人對每個成員的任務完成負有不可推卸的責任，對於任務完成進度緩慢的組員要義務提供幫助，並協助分析出現問題的原因。

三是團隊成員晉升通道暢通。

團隊成員晉升路徑清晰，並且清晰達到什麼樣的要求即可獲得晉升。指標可以選擇如負責區域的產品銷售量指標、利潤額度指標等，當考核指標達到一定的階段時即可獲得對應的職位層級提升或者是物質獎勵額提升。

四是革新任務制定與下達方式。

1) 目前企業採用的任務下達方式具有如下幾個特點：部下達至區域，區域被動接受；

2) 任務的制定依照上一年度完成情況，導致“能者多勞，弱者受益”的現象大面積出現；

3) 配套的獎勵政策向上封頂，超額完成任務等於徒勞，不能滿足極具挑戰精神的人員充分發揮。

這樣的任務制定及下達機制很難調動區域銷售人員的積極性和能動性。也只有養家餬口專業戶才能在這樣的機制下苟活，真正的銷售人才只能是“望其項背”，用腳投票。

那麼怎樣革新這種機制呢？這裡數字君有三點建議：

1) 在充分的區域溝通以及前1-3年銷量的基礎上，制定三級任務指標：基礎目標、激勵目標和衝刺目標，其中基礎目標比較容易實現，激勵目標跳一跳可能完成，而衝刺目標極具挑戰性。

2) 人員激勵方面，不同級別任務指標執行不同的獎勵標準，原則上實行越高指標獎勵標準越高。

3) 取消目標自上而下下達的方式，採取自下而上的區域認領的方式，全體區域銷售團隊立軍令狀。

五是創新區域業績考核方式。

在打造狼性業務團隊的過程中，業績考核方式尤為重要，關係到業務人員最根本的利益。牛叉的業績考核方式能夠激發團隊的潛力，而撇腳的業績考核辦法則會導致團隊人浮於事以及不作為等現象，不利於打造一流的業務團隊。目前的業績考核方式普遍存在如下幾點問題：

1) 質化考核無法具體衡量，導致人情打分現象；

2) 考核方式過於中規中矩，缺少“以正合，以奇勝”的戰略思想；

3) 考核方式保守，不能激發先進，鞭笞落後。

符合狼性文化的考核方式必須具備如此特徵：績效考核偏向於敢於挑戰更高目標者，鞭笞不思進取者。在具體的應用中，我們可以嘗試如沉沒考核、定級考核以及梯級考核等方式。

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