曾經爆火的重慶小面，在2016年左右逐漸遇冷。許多地方小吃，都面臨著類似的困境——有品類無品牌，因此難以在全國範圍保持熱度。

內參君觀察到，在2020年餐飲業全面陷入冰點時，小面品牌遇見小面門店數量逆勢翻倍增長，將直營門店開到了北上廣深廈等一二線城市。在2020年底，品牌門店數量突破百家，並在近期完成了新一輪融資，品牌估值近10億人民幣。

本文內參君將對話遇見小面創始人宋奇，探討單品類地域小吃，到全國化直營的品牌邏輯。

總第 2647 期

2013年左右，由於“孟非的小面”、《嘿！小面》、《舌尖上的中國—重慶小面》，一波波IP的推動，重慶小面的勢頭拔地而起。一夜之間出現了許多小麵館和新品牌。

從百度指數可以看到，2016之後，重慶小面的熱度逐漸下降。就像沙縣小吃、黃燜雞米飯等品類一樣，重慶小面熱度過去後，逐漸成為藏匿在街角的一家家夫妻店，難以延續當紅時期對消費者的影響力。

地方小吃要出圈，品牌化運作只是一方面。“更難的是搭建成一個全體系的餐飲企業，這就需要從研發到供應鏈，再到門店管理、品牌營銷、數字化等一系列的模式搭建”，宋奇說。

“多元化+全渠道+全時段”模式下，

店店盈利是怎麼做到的？

從戰略意義上，遇見小面第一階段是打造品牌勢能，搭建基礎模型；第二階段則是門店擴張。更靈活的門店模型，則是給品牌擴張打下基礎。在體系化程序中，遇見小面摸索出了“多元化+全渠道+全時段”的餐廳運營模式。

宋奇表示，現在遇見小面的經營情況尚可，這也是此前對於門店模型不斷試錯調整的結果。

全渠道運營：商場+交通樞紐+社群

在品牌打造階段，遇見小面的大部分門店，開在各大城市的購物中心。

宋奇提到了兩點原因：一是，購物中心容易形成品牌勢能；二是，渠道也比較標準化，門店更容易快速複製。

遇見小面朝著麥當勞、肯德基的方向邁進。門店選址參考麥當勞、肯德基等頭部品牌，逐步從商業中心、交通樞紐等地，走向全渠道發展。

內參君首次看到這個品牌，也是在深圳機場。“透過機場店，可以將品牌傳播力輻射到全國，形成品牌勢能”，宋奇說道。

社群店，則是品牌接下來的發力點。

“年輕人不做飯，是當下一二線城市的普遍情況，他們對社群快簡餐的需求在提升。”在這個趨勢下，宋奇認為，“快簡餐真正的大江大河，在社群”。

多元化產品線，跨越復購難題

無論是哪個選址，單品類快餐小吃都會面對這個難題——如何提升復購和客單價。

大部分品牌都會選擇擴充產品線，來解決復購難題。遇見小面也是如此，其產品不侷限於重慶小面這個品類，還增加了川渝特色小吃、燒烤、現炒澆頭面等。

全時段運營，創造宵夜+早餐雙倍價值

在產品多元化的同時，就形成更多的消費場景。目前，遇見小面的社群店和機場店已經實現全時段運營。

宋奇表示，深夜時段其實可以分為兩個階段，一個是23：00-3：00，這個階段屬於夜生活時間段，會有營業額；另一個是3：00-6：00，顧客零星，服務員就開始為早餐準備食材，整體算下來是盈利的。

學好海底撈、麥當勞，

組織力如何打造？

在靈活的門店模型背後，相應的組織力如何構建？

在宋奇看來，這一階段的遇見小面，仍然要看齊頭部企業，管理上學習海底撈的賽馬制，培訓上學習麥當勞的標準化機制。

“在管理方面，海底撈無疑是業內標杆。結合自身特徵，遇見小面借鑑海底撈的賽馬制，來解決績效評估問題，透過公開公平的方式，把出色的人才篩選出來”，宋奇說。

之所以選擇麥當勞的培訓模式，與遇見小面的快簡餐的商業模式有關，更和團隊基因有關，公司內部多位高管，包括創始人宋奇都曾在麥當勞工作過。

遇見小面的體系化培訓，以線上的小面大學為陣地。員工從入職後的第一天到第一週，到一個月、第三個月該做什麼，每一步都清清楚楚，像升級打怪一樣，能確保合格員工在一年左右的時間裡成為店長。

宋奇意識到，當門店數量越來越多，管理半徑逐漸擴大之時，直營管理的效能就會逐漸下降。再加上，遇見小面的擴張路徑，已經由深耕廣深的區域性路線，轉向打下全國一二線城市的戰略。

在研究了全球餐飲企業的擴張路線後，遇見小面在2019便開始嘗試特許經營模式。“對於餐飲企業來說，特許經營模式就相當於把門店切割成一個阿米巴單元，作為一個扁平化的組織，它天然就能形成發展的動力機制。”

如今遇見小面的特許經營門店佔到門店總數的兩成，以後，特許經營模式可能會成為遇見小面品牌規模化的方向。

200萬會員擊破復購難題

不同於在管理經營上的模仿路數，作為網際網路時代創業起家的品牌，遇見小面在品牌營銷、顧客運營上，有著天然優勢。

一方面要精準地喚醒原有粉絲，另一方面還要不停地“搞事情”，維持品牌鮮活度。

始於網際網路創業時代的品牌，自帶年輕基因，從產品到門店，遇見小面都帶有強烈的年輕感。對年輕人敏銳的文化洞察，也讓品牌更精準地抓住其與消費者溝通的入口。

餐飲效率怎麼提高？

合力碧桂園，發力後廚智慧化

效率，是擺在遇見小面和整個行業面前的一大挑戰。宋奇覺察到，“餐廳機械化、智慧化是未來的一個方向。我們接下來要重點突破的一個地方，就是利用科技賦能傳統餐飲行業，讓小麵館的效率更高。”

從近期的融資資訊可以看到，遇見小面的新一輪融資，是由碧桂園創投領投，原有股東弘毅百福、喜家德持續跟投。碧桂園近年在科技機器人領域不斷髮力，旗下的千璽機器人餐飲集團，在餐飲機器人領域處於領先水平，已申請各類專利900項。

從遇見小面的投資經歷看，除了國內專注餐飲投資管理和運營管理的弘毅百福之外，還有在香港上市的九毛九集團，以及水餃頭部品牌喜家德。早期以網際網路創業殺入餐飲圈的遇見小面，如今已經是一家獲得“內行”認可的餐飲企業。

遇見小面的發展路徑，也是新一代餐飲人的典型代表。如果說供應鏈、門店等生產力環節是上一代餐飲人的制勝要點，那麼如今生產力僅僅是基本功，餐飲這個看似低門檻的行業，更加考驗的是資本、營銷、品牌化等各方面的綜合能力，以連結更強大的資源。