導讀：星巴克與海底撈，看似八竿子打不著的兩家企業，卻有著一模一樣的生意邏輯，這是兩家企業的不謀而合，還是隻有張勇真正看懂了星巴克？

星巴克，你也學不會

曾經有一本暢銷書《海底撈，你學不會》風靡全國，給人們展示了一家火鍋連鎖店背後獨一無二的競爭力。同樣在咖啡零售行業，星巴克，你也學不會。

在中國，幾乎所有咖啡館都以星巴克為目標和模仿物件，然而，許多年過去了，卻並沒有中國的星巴克誕生。上島咖啡、咖啡之翼等一眾追隨者紛紛敗退，一地雞毛，以網際網路方式做咖啡的瑞幸咖啡在經營上算是比較成功，但是自身模式完全與星巴克南轅北轍。

學我者生，像我者死，這是星巴克對模仿者最不可一世的註解。

那是因為，星巴克只有一個，絕不會出現第二個，星巴克賺的那份錢，模仿者永遠也賺不了。這跟品牌、跟文化、跟時間的積澱、甚至跟消費習慣等，都沒有關係。

那是因為，星巴克的從生意的本質來看，就和其他咖啡館的不同。循著星巴克的方式來開咖啡店，結果只會是虧損！

那是因為，星巴克的成本結構，你做不到。

星巴克選址上其實沒有太多秘訣，絕大部分店都選在高檔酒店、商場、寫字樓等區域。總部會透過建模統計商圈人群畫像、購買力、商圈競爭力、人流量、認知性、建築物構造等資料來確定最終選址。像麥當勞、肯德基等國際連鎖巨頭一樣，星巴克把標準化也做到了極致。店面設計上，所有店的吧檯設計幾乎一樣，收銀臺、咖啡機、甜點，每家擺放的位置差不多，旁邊還會有一個立式展櫃，放著杯子、咖啡豆。咖啡製作的流程也是機械式的標準化，單杯售價29-42元，餐食17-47元。

雖然星巴克定位為“第三空間”，但是生意的角度來看，咖啡館本質也是賣水的生意，毛利率基本都在70%左右。與茶飲店相比，咖啡館淨利潤卻是遠不及的。

第一是裝修成本遠高於普通茶飲店，咖啡館往往要追求格調，在軟裝+硬裝上要更加講究，通常能達到3000元／平米，同時裝置折舊也相對較高。

第二咖啡館的人工成本更高，因為咖啡師的培訓和薪水都高於茶飲行業。

第三是房租成本也高出許多，因為要締造一個顧客可以坐下來的休閒空間，相對茶飲來說，咖啡館的面積比普通茶飲店都要大，通常100平米以上。成本高出許多，如果要在盈利上超過茶飲店，經營效率上必須要好出許多才行。然而，咖啡館作為休閒商務的場景，單座顧客逗留的時間其實很長，因此翻檯率也不會高，這正是很多人說咖啡館是“賣空間”的原因。

成本降不下，效率上不去，開一家“類星巴克”的咖啡店又如何能夠賺錢呢，所以瑞幸咖啡從誕生的第一天起就沒打算學習星巴克。那麼問題來了，為啥星巴克偏偏可以賺錢？

星巴克賺錢的邏輯

星巴克門店賺錢主要不在收入上，而是在成本控制上。

一般情況下，在一線城市開咖啡館，人工成本在25%－30%左右，房租成本25%左右，運營管理、折舊、損耗成本15%左右，原材料成本在30%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了，如果算上老闆的工資，大機率是虧損。

星巴克是怎麼賺錢的呢？

原因是低房租。星巴克在中國降低房租有兩種方式：一種是直接壓低房租價格，特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店，物業在前期出於引進國際品牌，打造更優秀商圈，吸引人流的考慮，會給星巴克這樣的強勢品牌更長的免租期以及更低的價格。

另一種是要求物業贈送“外擺區域”， 外擺位在性質上屬於公共空間，一般並不包含在的租賃範圍內。星巴克大部分的門店都有幾乎跟店內面積的一樣的外擺面積，別小看這些外擺，這讓星巴克的多了一倍的桌位，單店同時可接待的顧客數也多了一倍。外擺位帶來實際的好處當然首先是經營面積的增加、客流的增加。

普通品牌的咖啡店，能將房租成本控制在25%左右，而星巴克卻能控制在10%。因此，僅房租一項，星巴克相對於普通品牌咖啡店，成本至少能降低15%。同樣一間店鋪，普通品牌可能需要12-15元／天／平，還不一定租得到；而星巴克能做到3.5元/天/平，差距就有如此之大。

根據星巴克財報顯示，星巴克中國地區營收收入12.273億美元，淨利潤2.215億美元，淨利潤率15.9%。也就是說，不論多精細化的運營，再強的第三空間，再多的消費者，如果星巴克在中國不能便宜拿店鋪，成本上升10%，那麼就只有0.9%的利潤空間。

對於一個做生意的人來說，不到1%的利潤，那就是虧損。當然，在中國商場中能有如此的議價權，也取決於星巴克品牌的號召力，而這是其他新品牌無法模仿的。因此，星巴克你確實學不會。

就此，瑞幸咖啡還曾經發布公開信，批評星巴克如此做法涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關規定，並將在有關城市法院對星巴克提起訴訟。

海底撈，中國的星巴克

海底撈，你為什麼學不會。並不是說海底撈的人性化服務學不會，而是它的成本結構，競爭對手學不會。

我們知道，海底撈以“變態式”貼心極致服務消費者受寵若驚，而背後原因是張勇對內員工的超級好福利。因此，學習海底撈的人也梳理出其成功的邏輯：公司對員工好，員工更好地服務於顧客，顧客排隊來吃飯，翻檯率就高，門店效益自然就好。

然而，這樣邏輯本身沒有問題，卻忽視了硬幣的另一面，那就是成本。你要做好極致化的服務，你要給員工很好的福利，必然能夠帶來使用者的增長，銷售的提升，同時也帶來的成本的上升，如果收入增長無法覆蓋成本上升，那麼，同意也不能取得成功。

事實上，在海底撈的成本結構中，員工成本佔到29.6%。而一般的火鍋店人工成本會控制在15%—20%。海底撈一家店員工人數在150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就高達50萬。而一般一家1000平米的火鍋店，員工人數只有三五十人。也就說，海底撈的人工成本是遠高於其他火鍋店的。如果在其他成本上無法降低下來的話，那麼海底撈盈利依然是困難的。

好在海底撈也找到了一個大幅降低成本的專案——租金。

財報顯示，海底撈房租成本只佔4%，一般行業的合理房租成本佔比在20%左右。對比其他連鎖餐飲巨頭，拿麥當勞對比，一家300平米門店對應的年營收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應該佔到7-8%之間。也就是說，海底撈的房租成本比麥當勞還低，甚至比星巴克還低。他們對物業方的議價能力非常強，是物業方請進來的物件。

在這個方面，同樣火鍋行業的海底撈和呷哺呷哺，有著顯著的差異，常年相差8個百分點左右。

其實，呷哺呷哺12%左右的租金佔比，在業內已經算優秀了，但跟海底撈比，就相形見絀了。考慮到海底撈門店大都在比較不錯的商圈，能夠長期保持4%的水平，對任何一家餐飲企業來說都是歎為觀止的。目前商業、物業為了吸引客流，都在提高餐飲入駐的比例。而海底撈超高的排隊人數和翻檯率，正是每個商圈都看中的，這也就給了海底撈比較強的議價權，能拿到相對低的租金水平。

由此可見，對沖海底撈高人工成本的就是其超低的租金佔比。

海底撈4%的租金佔比，比其他同行低了近15個百分點。低租金帶來的費用節約，讓海底撈在培訓、福利、薪酬等方面有了充足的操作空間，從而使一線服務員能夠獲得充分的激勵，全心全意為顧客服務。這導致引流能力進一步加強，進而鞏固了與商圈的議價能力。

當然，低租金是海底撈的品牌效應成就的，這是一般火鍋店一開始無法獲取的優勢，只是學習人性化服務和管理，會徒增企業的運營成本，在短時間內品牌效應無法超過海底撈，提升商場溢價能力的時候，自然就要忍受虧損。稍有不慎，越模仿死的越早，對一般新品牌而言，海底撈你確實學不會。

生意的本質

迴歸生意的本質，我們會發現一個好生意需要同時解決兩個問題：價值的創造和收益的獲取。價值創造透過品牌、產品、服務等提升交易的價值，星巴克的品牌文化塑造，海底撈的極致服務，都是為了佔據消費者的心智，獲得一群忠實的使用者，能夠持續形成買單。

但是，如果價值的獲取沒有解決，即沒有形成收益獲取，最終的生意就很難說是好生意，甚至變成差生意。我們經常看到一些企業產品和服務既叫好又叫座，但是就是不賺錢，這樣的生意模式就難以持續。

收益獲取=交易價值-交易成本，要想獲得好的收益，變成一個好生意，一方面要持續地創造交易價值。但是，僅此還不夠，還要持續最佳化交易成本，這樣才能夠有著持續的收益。價值創造和收益獲取是一對相互依存的關係，價值創造是前提，讓產品和服務有了交易價值；收益獲取是目的，形成對價值創造的保護和收割。既有價值創造，又能對價值進行保護形成收益獲取的模式才是好生意。，要想持續獲得收益，就要不斷提升交易價值，同時降低交易成本。

星巴克和海底撈都深諳生意的本質，一方面透過產品和服務瘋狂地為消費者創造價值；另一方面利用自身的品牌勢能降維打擊，在成本結構上找到最佳化點，瘋狂地降低這方面的成本。如此以來，既有足夠的利潤空間維持價值創造需要的投入，又能夠持續獲取足額的利潤。

我們知道近年來很多國際大型超市企業如家樂福、麥德龍、卜易蓮花等紛紛退出中國市場。很多人解釋是因為自身的經營沒有跟上中國網際網路和電子商務的發展。但其實，這些超市的品牌效應依然在，交易價值並沒有受到太大影響，更重要的其實是交易成本的提升。20多年前，很多國際大型超市品牌來中國在市場上具有極大的流量號召力，因此當時很多商業地產都提供了20年免租期的條件，隨著免租期的到來，它們這一塊極大的成本優勢不復存在，收入上又受到國產品牌和電子商務的衝擊，導致收益崩塌，因此不得不退出中國市場。

所以，好的生意，在最初頂層設計的時候，不僅要考慮如何提升交易價值，也同樣要考慮如何最佳化成本結構，實現價值創造的同時，能夠持續實現收益獲取。

星巴克與海底撈，一西一中，一飲一餐，背後卻有著同樣的生意邏輯。星巴克如今市值1212億美金，海底撈市值3063億港幣，能做到如此的規模，一定不是偶然。

作者 | 範鵬 編輯 | 小京零 稽核 | 鶴翔