前言

回顧EPC項目成本控制的特點和不足，闡述了EPC模式下成本控制的組織、內容和原則，試圖對EPC項目成本控制的過程和邏輯進行解釋或論證，以供國內同行參考。EPC工程成本控制是一項綜合性、多方面的系統工作，且貫穿在項目全過程，具有相當的複雜性和不確定性。鑑於本文的深度和廣度的侷限性，以上只是對EPC項目成本控制的一些方法和措施的簡要討論。但在成本管控上，EPC工程總承包企業都必須充分發揮自身優勢，整合各方資源，加強內部控制和協調來實現。由於EPC模式在中國尚處於起步階段，其成本控制需要在實踐中進一步總結和完善。本文僅對EPC模式下的工程成本控制模式進行探討，並試圖對EPC項目成本控制的不同方向的相關工作進行歸納總結，以期助力EPC項目成本管控模式研究發展，為行業在這一實踐領域提供更有價值的參考內容。

一、EPC項目成本管控特點及內容

1.成本管控特點

與傳統工程模式相比，EPC模式是一個全過程、全鏈條的管理。EPC總承包商需要把控項目過程中的各個環節，無論是在設計、採購、施工和竣工的階段，都需要對項目進行全方位的負責，解決項目中出現的所有問題，完全確保其順利完成。整個過程使得EPC項目呈現複雜性、不確定性、系統性和自主性的特點。

（1）複雜性

採用EPC總承包模式的項目通常是一項技術、資源和資金高度集成的複雜系統工程，涉及勘察、設計、採購、監理、施工、調試、運營等多個環節，任何環節的問題都可能影響項目最終目標的實現，這對總承包商的綜合管理能力提出了更高的要求，造成了EPC項目成本管控的複雜性。

（2）不確定性

EPC總承包模式通常採用總價合同。選用EPC模式的工程項目通常具有投資規模大、科學技術複雜、建設週期長、不確定性因素多等特點。因此，投資方為了有效地避免建設項目中各種不確定因素，通常在EPC工程項目採用固定總價合同。EPC總承包商不能在建設過程中因費用變化從而調整合同價格，使得投資方將項目出現的風險全部轉移給EPC總承包商，增加了EPC項目中成本控制的不確定性。

（3）系統性

EPC總承包商應在項目設計階段對整個項目進行系統性的問題分析，以獲得長期的眼光，從更高的角度選擇最佳設計，並繼續優化。這對成本控制來講，總承包商可以全面、系統地對成本進行規劃。

（4）自主性

在EPC模式中，總承包商可以獨立負責工程項目，自我操作性更強，內部溝通更加便捷，利於組織管理的實施。站在投資方的角度，只需要在整體性、目標性的方面進行管理即可，極大地減少了經營風險，提高了項目效益，讓成本控制中自主性大大增強。

2.成本管控內容

由於EPC項目合同的定價方法類似於固定價格合同。為實現預期效益，EPC總承包商必須在項目投標、設計、採購、施工、竣工等階段進行全過程的成本管控，並處理好與安全、質量、進度等各種因素的關係，在滿足社會效益的前提下達到經濟最大化。目前，成本作為影響EPC模式發展的重要因素。因此，本文從EPC項目建設的全過程出發，深入分析了EPC項目各階段的成本類型和內容，為下文解決方案的提出奠定堅實的基礎。

（1）投標階段

投標成本管理是項目成本管理的重要組成部分。為了有效控制項目成本，投標人必須有足夠的專業人員，在項目成本、設計、合同管理、項目管理等方面具有豐富經驗。全面瞭解和考慮客戶對項目投標的要求，具體收集並分析項目信息。根據自身情況，確定總體招標方案，完成技術和管理方案的編制，合理準確地計算企業成本，在實質性響應的基礎上，考慮項目中可能出現的各種風險、評標規則、合同條款、項目利潤目標等因素，採用合理的報價策略。

（2）設計階段

設計對成本管控影響很大。相關研究數據表明，如果決策正確，初步設計對工程造價的影響將超過75%，所以在設計中控制成本是必要且重要的。EPC項目設計的優勢是可以充分實現設計與成本管控的結合，在設計層面不斷優化項目的整體方案。在EPC項目設計中，可採用定額設計、標準設計等方法合理科學達到項目的成本控制目標。

（3）採購階段

制定供應商管理制度，通過多渠道獲取供應商信息，對供應商提供的產品質量、採購週期、採購能力、採購價格等進行全面評價和管理。通過現場檢查和資格審查，確保供應的穩定性和性能。遵循合同履行，形成動態的企業供應商基礎和相對穩定的合作關係。改進和嚴格執行採購制度，跟蹤採購過程，嚴格操作流程，保證產品質量，把控採購成本。

（4）施工階段

施工階段中合同的管理是非常必要的，它可以有效地避免糾紛、保護當事人利益、控制工程成本。在合同要求下，業主必須對供應商和分包商的工作進行檢查，主要包括合同的質量、期限、驗收、安全、交付日期等內容，並嚴格執行規定的獎懲措施。總承包商應加強設計部門與建設部的溝通，做好施工圖的審查、設計和交底工作。在其他方面，我們應與項目業主在積極交流下了解其意圖，避免不利的變化發生。在現場管理中，不僅要妥善管理供應商和分包商，還要管理和協調交叉作業，協調材料供應和施工進度、設備交付和安裝，協調工作前和工作後流程，避免相互制約。

（5）竣工階段

竣工結算必須基於對項目狀態和信息過程的完全掌握。首先，業主的結算範圍應包括工程項目的所有要素，避免遺漏實施過程中的簽證、變更和索賠等重要因素；其次，通過檢查計算範圍和內容、工作範圍、單位成本、計量成本和定價標準的審核，確保成本的準確性和可靠性。

二、EPC項目成本管控實例

第一，強化意識轉變。成本控制如今早已成為現場生產組織部門和設備管理部門的主要職責。樹立節約、高效、運營的成本理念，在項目全過程貫穿成本控制理念，把節約成本、降低消耗作為永恆主題，追求企業管理效益。成本節約是降低成本最有效的方式和利潤的第一來源。直接導致成本降低可在節省原材料、能源和維護上下功夫。盈利能力的概念是降低實際成本，這不僅可以實現成本的絕對降低，而且可以提高成本效率。在工作中，應充分研究哪種流程或操作成本最低、成本效益最高，以提高成本效益。成本管理的概念是指以技術經濟、材料採購和生產組織為中心的研究。在市場分析的基礎上，以合理利潤為目標確定生產成本，確定具有競爭力的價格。

第二，強化過程管控。在全面預算管理模式方面，進一步細化了成本管理評價方法，明確了管理職責，具體化各單位在企業成本管理中的職能，明確了預算支出和整個管理過程7個環節的標準和要求。為確保所有費用和成本環節得到管理，建立全面的管理框架。從生產組織的起源出發，對企業結構進行更為細緻的劃分，並在實施過程中加以不斷完善。實際生產中應分析各業務單元的關聯性，不要將操作環節和生產流程分開管理，不斷優化生產組織流程，改進生產流程，真正將成本控制在目標範圍內。

第三，強化統計分析。從批閱者的角度來看，成本分析應摒棄簡單的財務數據分析模式，通過加強過程控制獲得更準確的數據支持，重點分析影響企業成本的因素和趨勢，找出影響企業成本的根本原因。例如，燃油成本分析必須考慮燃油價格、工作量、貨物結構、機械傳動、駕駛員技能、人工管理和控制等主客觀因素，並用數字表示各種因素的影響。我們不僅要分析燃油成本整體變化的原因，還要分析機械的類型和型號，以確定主觀可控因素的影響程度和改進空間。

第四，強化考核評價。管理評估應以過程控制為指導。進行連續性監督和評估負責成本控制的單位，在制定和分解成本控制指標後，應採取具體的保障措施。對於可控成本，應採取針對性的管理評審措施，建立成本控制激勵機制。基層職工提出的節約成本、降低消耗的意見和建議能夠得到有效落實並取得成效。匯聚整個團隊的力量，利用考核評價為引導，加強眾人對成本控制的意識，致力於達到人人在意成本、處處精打細算髮揮集體智慧的管理效果。總之，成本控制是企業經濟效益提高的重要因素。要想達到控制和降低成本的目的，達到管理效益的目的，就必須實現全方位的成本控制。

三、EPC項目成本管控模式構建

1.以總部為主導的管控模式

在總部參與的項目管理模式下，設備材料的成本控制主要由總部牽頭，即總部採購部負責公司所有項目的設備材料採購，並嚴格控制成本。這種管理模式可以充分利用總部人員的實力和多個項目集中採購的優勢，最大限度地降低採購成本，為每個項目選擇優質、低成本的設備，必要時部分委託項目部採購當地優勢耗材，以確保有效的成本控制。然而，這種控制方法有時會延長招標採購週期，使成本最小化，並容易給項目施工期帶來一定風險。我們必須提前識別風險，進行全面比較，並採取相關措施。

2.以項目部為主導的管控模式

在項目經理負責制的項目管理模式下，EPC項目成本控制一般採用項目部牽頭的控制模式，即各項目部牽頭採購項目所需的所有設備和材料，並對成本負責。這種管理模式可以充分利用當地資源，縮短交貨時間，降低運輸風險。然而，當地設備和材料的缺乏，特別是項目部人員和能力不足，無法得到有效控制，這可能導致選標困難、工期延誤和嚴重的成本超支，從而增加項目失敗的風險。

結語

EPC總承包模式是指將所有設計、採購和施工工作分包給同一承包商的分包模式。EPC模式下的設計不同於傳統的圖紙設計，還包括整個項目的總體佈局規劃和組織管理規劃。採購不是簡單的機電設備和材料的招標，而是根據EPC合同的要求選擇和配套專業設備。施工包括土建施工、設備安裝和調試等內容。在EPC模式下，總承包商對項目的設計、採購、施工和竣工以及項目的安全、質量和工期負全部責任，以確保項目按照EPC合同的規定，滿足技術要求、使用條件和合格驗收地及時移交給投資者。為更加有效地展開成本控制，將成本管控經驗上升到管控模式理論，更好地推廣普及，致力於改善承包企業經營管理，提高生存能力，加大項目效益。