提高顧客滿意度。長期穩定的合作伙伴關係的建立，可以使連鎖零售企業根據自己的銷售歷史和顧客偏好，對供應商的產品設計和生產中出現的缺陷和問題提出及時的改進意見和建議，收集銷售過程中顧客對產品的評價。

反饋產品暢銷和滯銷的原因，這樣不但降低了供應商的產品生產成本，也使得供應商提供的商品更加符合顧客的偏好，顧客的需求滿足率以及對企業的滿意度和忠誠度都會得到極大地提高，從而使連鎖零售企業和供應商達到雙贏的目的。

為產品創造新的附加價值。供應商合作伙伴關係的建立能夠創造具體有效的成果，可以提高生產力和附加價值，最重要的是，它提高了雙方的獲利能力。

從核心企業角度看，它能夠從合作伙伴關係中獲得更快的反應速度、品質的改善、專業性的提高以及更低的價格等實惠；而從增加銷售、保持長久而持續的關係、以及防止競爭者的中途破壞等方面來說，供應商也是贏家，雙方都從夥伴關係的建立中獲得了好處。

有利於增強合作雙方之間的信任。信任是一個人依賴於另一個人達到自身目的時表現出來的一種態度,信任具有不可或缺性，合作伙伴越重要，對其信任程度要求越高。連鎖零售企業在選擇自己的供應商並與其建立合作伙伴關係時，就是相信其能夠有效完成合同中規定的義務，同樣，對於供應商來說也是如此。

隨著雙方合作關係的推進，相互之間的信任程度會逐漸得以提升。合作雙方信任的增強減少了不必要的摩擦與矛盾，減少了企業在處理突發事件中的相互推諉和應付未預見事件中的人力、財力和物力，長期穩定的合作使得雙方在緊急情況下可以超越合同互相提供必要的幫助，提高整個零售供應鏈的快速反應能力。

連鎖零售企業選擇與評價供應商的程序。供應商在供應鏈中擔負著極其重要的角色，供應商合作伙伴關係是供應鏈管理的重要組成部分，貫穿於供應鏈管理的全過程。

對於零售供應鏈而言，供應商是零售供應鏈的起點，連鎖零售企業選擇什麼樣的供應商作為自己的合作伙伴對於今後零售供應鏈的運作至關重要，因而採取什麼樣的程序和步驟來慎重選擇供應商成為了重中之重的關鍵環節。

由於經濟的發展和社會的進步，物質匱乏的時代已經一去不返。當今的終端消費品市場，各種各樣的消費品層出不窮，琳琅滿目，相應的商品供應商也數量龐大。

對於連鎖零售企業來說，其銷售場地、銷售人員是有限的，不可能將所有的終端消費品統統搬上自己的銷售貨架，運用供應商選擇評價模型來挑選適合自己的供應商時在理論上和時間上也不允許將所有終端消費品的生產企業或代理商全部用模型去評價一遍。

所以，一般來說，為了後續使用評價模型的方便性和高效性，連鎖零售企業在正式開始對供應商進行選擇與評價之前，需要事先進行初步篩選，篩選的標準主要是自己最看重、最在意的幾個方面，如商品是否適合自己銷售、商品的利潤空間等。

經過初步篩選後，淘汰一大批供應商，挑選出數量相對有限初步認定合格的供應商進行正式的評價。

供應商選擇的步驟，仔細分析企業所處的內外競爭環境。企業是社會大系統的一部分，必然受到各種經濟的、政治的、文化的合市場的因素影響。

作為企業的決策者在選擇其供應商時，為了與挑選出來的供應商建立基於信任、合作、開放性交流的長期穩定合作伙伴關係，必須首先要對自己所面臨的內外競爭環境進行周詳的分析。

對於連鎖零售企業，其內在環境主要包括企業文化、所處的發展階段、企業的核心競爭力、管理方式、組織架構、信息技術應用水平、成本控制能力以及企業的中長期發展戰略等；外在環境主要包括國際國內經濟走勢、政治環境、門店所在地的地方政府的政策、當地居民的消費習慣、購買能力等等。

制定供應商選擇的標準。供應商的選擇和評價是程序化操作的，必須要從戰略角度建立供應商選擇和評價的目標和標準，而且要保證這些目標和標準必須要與企業的整體的長期目標、發展規劃及發展戰略相適應，為企業提高核心競爭能力和市場競爭能力服務。

不同的行業和企業對供應商選擇的標準是不同的，連鎖零售企業在制定自己的供應商選擇和評價標準時，一定要根據自身的行業性質、經營特點等方面來確定合理、科學、穩定的選擇和評價標準，並進行量化。

組建供應商選擇和評價的實施團隊。供應商選擇是企業發展過程中的暫時性功能，同時也是企業的重要功能之一。企業必須建立一個團隊組織對供應商的選擇過程進行控制和實施。

團隊組織以合作性和時效性為基礎，團隊組織的成員來自管理、採購、倉儲、銷售等與供應商合作關係密切的部門，成員必須具有良好的團隊合作精神，並具有一定的專業技能。該團隊組織實行團隊管理方式，並得到高級管理層的支持。團隊組織在完成供應商的選擇和實施任務後自行解散，組織成員則回到各自原來的部門。

連鎖零售企業與供應商之間建立長期穩定的合作伙伴關係涉及到雙方未來一定時期內的發展和戰略佈局，如果一方不滿意或不以積極的態度參與合作，勢必對雙方造成重大損失，影響連鎖零售供應鏈的運營效率。

因此，這是一個雙方互相選擇和評價的過程，既是連鎖零售企業選擇供應商過程，又是供應商選擇連鎖零售企業的過程。為了使雙方的選擇過程高效實施，每個實施團隊都必須要得到雙方最高層領導的支持。

供應商參與。連鎖零售企業在決定進行供應商選擇評價之後，實施團隊必須儘快與初選出來的供應商取得聯繫，以確認他們是否願意與企業建立供應鏈合作關係，是否有獲得更高業績水平的願望，是否有將其產品打入連鎖零售企業所在地區的營銷計劃等。

儘可能早一點讓供應商參與到選擇和評價的過程中來是對雙方都有益的事情，但考慮到連鎖零售企業自身的力量和資源的有限，連鎖零售企業可以將少數幾個重要的、關鍵的供應商參與進來，與其保持緊密合作，這樣也可以保持零售供應鏈運作的相對穩定。這一步的工作有時也可以提前到開始來進行。

對供應商進行選擇和評價。選擇和評價供應商的主要目的是找出對自己最有吸引力的供應商並與之建立起長期穩定的合作伙伴關係，選擇和評價過程中一個最重要的工作就是調查、收集有關供應商的生產經營等全方面的、準確的信息資料。

如果收集的信息資料不全面或有偏差，都會對評價結果產生影響，有可能不能挑選出對自己最有吸引力的合作伙伴。在收集了準確全面地信息資料後，就可以利用一定的技術工具和模型方法進行供應商的定量評價了。

如果選擇成功，則可以與選擇出來的供應商建立合作伙伴關係，如果選擇不成功，沒有選擇出滿意的供應商，則需要返回第二步重新開始選擇與評價。

供應商選擇的分類。根據供應商選擇時決策對象的性質、決策環境的要求和決策過程的共同性程度,供應商選擇分為供應商一般選擇和供應商特殊選擇兩類。

供應商一般選擇。供應商一般選擇是指每一個供應商都要進行的選擇，以考察供應商達到評價標準的程度。該決策要素和決策評價標準具有相對穩定性，一經確定，在市場穩定和企業產品策略保持不表的情況下，可較長時間沿用。最典型的供應商一般選擇是不同產品供應商和不同關係重要程度供應商選擇。

供應商按供應產品不同主要分為原料供應商、半成品供應商和零部件供應商；按關係密切程度不同可分為不重要供應商、重要供應商、優先供應商和戰略合作伙伴關係供應商。

供應商特殊選擇。供應商特殊選擇是指在選擇時主要考察供應產品和供應商關係以外的供應商的性質、條件和數量等方面的指標值。供應商特殊選擇在供應商選擇時出現的頻次相對較少，整個決策過程也少有重複性，但卻是供應和採購策略的一個重要方面，對供應和採購結果有著不可忽視的影響。

供應商特殊選擇又有以下幾類：1.根據選用供應商的數量多少來分類，可分為單一供應商和多個供應商的選擇。如果從若干個供應商中選擇一個供應商作為企業的最終供應商並發展成為合作伙伴，就是單一供應商選擇；

如果是從若干個供應商中選擇兩個或兩個以上的供應商作為企業的最終供應商並發展成為合作伙伴，就是多個供應商的選擇。對於連鎖零售企業來說，選擇某一品牌的消費品時是單一供應商選擇，選擇某一品類消費品時是多個供應商選擇。

2.根據供應商的身份不同進行分類，可分為生產商和分銷商的選擇。如果供應商提供的產品是其自身生產製造的，就是生產商選擇；如果供應商提供的產品不是它自身生產製造的，而是代銷、分銷別人生產的產品，就是分銷商選擇。連鎖零售企業在進行供應商選擇時，往往既有生產商選擇，又有分銷商選擇。

3.根據供應商所在地裡位置的不同進行分類，可分為本地供應商和外地供應商的選擇。一般來說，因為本地供應商送貨距離近，送貨時間短，容易滿足連鎖零售企業的緊急訂貨需求，雙方溝通方便及時，在同等條件下，企業更會傾向於選擇本地供應商。

4.根據供應商的規模大小不同進行分類，有大型供應商、中型供應商和小型供應商的選擇。

結語

大型供應商因為經營規模大，資金實力、技術手段和人力資源等都相對雄厚，不會因為企業推遲幾天交貨款而無法運作，售後服務也比較到位，一般會更得到企業的青睞。但小型供應商“船小易掉頭”，如果管理得當，可以大幅度降低經營成本，以低價位與大型供應商相抗衡。