前面文章我寫了華為的任職資格體系以及研發流程變革，今天我們講一講華為的財務變革，2007年起華為的CFO孟晚舟，負責實施了與IBM合作的長達八年的華為的IFS，也就是集成財經變革，IFS變革它構建了數據系統，並且在資源配置、運營效率、流程優化和內控建設等方面建立規則，是華為開啟精細化管理之路，持續成長的基因之一。

這一階段的華為管理的最大特點是在管理的各個節點、各個層面、各個體系廣泛的、深入的運用了IT技術手段，靠技術手段來擺脫對人的技能依賴，靠數據來擺脫對人的判斷依賴。華為為什麼要進行IFS變革？任正非有句話，他說要以規則的確定性，來應對結果的不確定性。

所以IFS的核心目的就是以規則的確定性來應付結果的不確定性，華為公司對未來的發展，它實際上是不清晰的，它不可能非常清楚的知道公司未來能走到哪一步，因為華為公司的發展過程，他不是華為公司單方面決定的，它是受整個社會大環境的影響。

所以華為它不可能理想的構建，華為未來的結果是什麼，有了這樣一個明確的規則和方法，華為的發展就不會混亂，這就是由規則的確定性來應對結果的不確定性，這也就是華為引入IFS的根本的原因。

華為的IFS體系，包括構建以利潤為導向的項目預算管理體系，綜合性的財經支撐平臺，合同履行全過程進行支持和管理，以及投標中心建設等等，由於IFS的體系非常龐雜，我給大家簡單介紹其中的兩個。

第一是報銷系統，IFS的變革是報銷的週期從幾個月縮短到了幾天，華為有10幾萬在職員工，每天處理的報銷賬務就有幾萬單，多的時候,有幾十萬單，2000年的時候華為還沒有員工自助報銷系統，所有的費用報銷都是由紙面單據傳遞的，每個快遞的桌面都是單據堆積如山，每天早上，會計們就要在成堆的單據中翻找自己需要處理的單據。

大家約定好哪個單據放在哪個框裡面，哪類憑據傳遞給誰，做好記錄，這個想法很美好，可是在實際工作中，大家發現只要有其他部門的同事，來到這個辦公室裡面走一圈，在某些框子裡面隨便翻動幾下，一切都亂套了，更讓人發愁的是，有些員工的單據他攢了很長時間，才想起來報銷。

票據丟了不少，發票也是五花八門，不符合基本的財務制度，這些都給財務人員帶來了非常大的工作量，也很不方便，後來華為上了員工自助報銷平臺，員工自己填寫報銷費用的類型，及時報銷，再後來又開始推行先付款後審單。

第二個是華為的財務風險控制中心，我用幾個真實的案例給大家說明一下這個機構的作用，第一就是處理壞賬，因為華為有很多合同，它的金額超過1億美元，這單個合同的項目還是比較大的，由於各種原因，華為也產生了很多帶壞賬。

2014年之前，華為的問題資產累計有30億美元，其中超長期的欠款數額達到了16億美元，比如某個國家的有一個電信運營商，拖欠了華為8000多萬美元的設備款項，這筆款項一直要不回來。

有一次華為通過非正式的渠道瞭解到，這家運營商即將被另外一家公司併購，華為立即找到這家電信運營商商量，說你們必須把欠我們的八千萬還上，不然我們就會阻止你們公司被收購。

這家電信運營商非常清楚，跟併購他們的資金相比，欠華為的八千萬美元其實不算什麼，於是，華為就把這個拖欠多年的欠款給收回來了。

現在華為的財務風險控制中心，每年能夠解決2億美元的問題資產，經過多年努力，華為的超長期欠款，已經少於10億美元了，除了追回欠款，華為的財務風險控制中心更重要的價值在於預防問題資產的發生，做好風險預警，提前介入。

這就是華為財務風險控制中心的第二大作用，有一年華為的財務風險工程中心，瞭解到某個國家的某個電信運營商的財務狀況出現問題了，於是華為的財務風險控制中心就向該國的華為代表處發出預警。

當時華為在該國的代表處對那家電信運營商的財務惡化，一點都沒有覺察，因為這家電信運營商是該國市場佔比第一的運營商，他怎麼可能破產，誰都想不到。但是在華為的財務風險工程中心，他們經過詳細的數據研究，發現了這種風險。

於是就給代表處發了一份內容詳實的分析報告，看到這份報告以後，代表依然不相信，覺得這個預警太不靠譜，所以代表處沒有做充分的準備，後來過了沒多久，那個電信運營商真的破產了。

這個時候華為就有了一筆不小的損失，這就是華為財務風險控制中心的第二個很重要的職責，那就是要預測、防範潛在的風險，保證華為資金的安全，為華為的經營保駕護航，我們前面說了IFS的兩個作用，但是要想真的發揮作用，人員素質也要匹配。

所以在IFS的變革過程中，華為對財務人員是有一個特殊要求的，那就是財務必須懂業務，任正非曾經在模里西斯、新加坡，請華為當地的財務人員畫一下華為的產品是什麼樣子，比如我們的產品是由哪幾塊模塊構成的？我們整個體系是什麼樣子的？結果沒有一個財務人員可以畫。

如果財務人員長期不懂業務，就沒有辦法跟前方溝通，特別是華為的這個財務共享中心的人，他遠隔千山萬水，跟前方業務人員進行電話溝通的時候，他根本不知道對方講的是什麼，就浪費大量的時間和電話費，更沒有辦法服務，沒辦法把財務工作做好。

華為要求財務人員要加快自身的提升和改造，要加快對業務的理解，一定要儘快地把自己轉變成半個業務型的專家，任正非有個形象的比喻，他說華為公司是業務為主導，會計為監督的這樣一個業務設置，業務主導就是說業務搶糧食的時候，你後方的平臺要支撐的上，如果後方的平臺不知道搶的是什麼糧食，你就不知道拿什麼袋子去裝。

比如前方搶的是小米，後方拿一個孔很大的袋子去裝，最終把糧食全漏光了，所以華為非常強調財務幹部要對業務有充分的瞭解，實際上從1997年開始的華為管理變革，一直到今天也沒有完全結束，還在持續優化中，這顯然是一個永久的過程。

因為企業在發展過程中，要根據情況的變化隨時調整，這個調整的過程就是管理提升的過程，既有理念的轉變和更新，又有組織架構的變革，還有IT系統的應用，它是一個龐大而細緻的工作。

管理變革就是華為自我革命、自我否定和自我提升的過程，華為發展到今天，有7000多億的盤子，20萬員工，管理變革就起了功不可沒的作用，但是這些變革並非保證華為穩健發展的充分條件，企業管理是一個不斷優化的過程，管理和發展要相對匹配，管理滯後就會制約企業的發展，管理模式過於先進，寫不一定適合企業的發展。