變革（Change）
獲取、持續提升洞察力“R-O-D-S-C”五步閉環模型，到了一個迴圈的最後一步——變革，即幹出來。這一步與中醫診治疾病閉環模型中的“治療”道理相近，中西醫在思維方式和模型上，存在著本質不同——西醫治“病”，中醫治“證”。
比如，不管什麼樣的頭痛，西醫開的是同一種藥——止痛片；而中醫是透過治“證”達到治“病”的目的，因為看似同一種“病”中醫卻要分出不同的“證（型）”，比如頭頂痛、頭側痛、頭後痛、前額痛等等的治法各不相同。由此可知，凡是批判中醫不科學的人，都是不知“醫”為何物之人。正因為中醫有“症、證、病”之別（注：病，反映病理變化的全過程，表現出多個不同的“症”、“證”，前者為病的表象，後者為病的本質。症，患者所患疾病的某一臨床症狀，分為患者主觀感覺的“症狀”、醫者客觀觀察的“體徵”，一種病可表現為多個“症”。證，醫者對疾病發展變化全過程中某一階段的病位、病因、病機、病性以及病勢，所做出的病理概括，揭示“症”與“病”二者的內在聯絡。簡言之，即醫者對患者就診時的疾病本質下的結論，一種病可由醫者分為多個“證”。），其治法才各不相同——“對症下藥”、“對證用方”、“分病（症或證）而治”的單變數、多變數和複雜變數調理治療方式、方法，但本質上中醫是透過治“證”而治“病”。
從中醫角度看“對症下藥”這個成語，準確地說應該是“對證下藥”。所謂對症下藥，如一藥或一穴對一症即是黑箱調節中的單變數調節方式，此為辨“症”即治，主要針對明顯的單一輕微症狀的調理治療方式和方法，對複雜疾病而言，治標難治本。所謂對證用方，即一方對一證符合黑箱調節中的多變數調理治療方式和方法，利用包含多味可以相互配伍發揮效用的中藥組成的方劑，或穴位組成的針灸處方，透過它們相互之間的配伍作用來對“證”治療，此為中醫辨證論治之本，亦為治本之法。例如，中醫名方——“龍膽瀉肝湯”包含龍膽、澤瀉、木通、車前子等多味中藥，該方劑對以脅肋脹痛、身目發黃、外陰瘙癢潮溼等為主要症狀的“肝膽溼熱證”具有相當理想的療效。
這就是辨證論治，中醫學認識和治療疾病的基本方法，是解決“黑箱”中失去平衡的陰陽矛盾的根本大法，是中醫學的核心特點之一，是中醫治療的理論指導核心。把患者當作研究的“黑箱”，透過“望、聞、問、切”四診的方式，蒐集“黑箱”輸出的症狀、體徵等資訊，進行組合分析，再運用中醫學理論來解讀，進而進行治療。比如頭痛一病，有很多症狀和體徵，還分很多證（型），不但詢問患者頭痛的發作時間、部位、輕重、持續時間等具體情況，還要了解面色、二便、舌象、脈象等其他相關情形，這樣綜合全面分析，使得辨證更加精確、治療方法更加有效。所謂分病（症或證）而治，本質上是視患者病情確定選用“對症下藥”、“對證用方”或二者兼而用之的調理治療方式、方法。
我們再回到獲取、持續提升洞察力“R-O-D-S-C”五步閉環模型，經過多年堅持不懈地深入研究發現，守正出奇是長壽型企業共同秉承的核心創新風格之一，也是中醫治病、保健養生一貫秉承的核心原則之一。守正，以固本，使企業不致於發生大起大落的致命經營風險；出奇，以制勝，使企業不斷找到二次增長的第二曲線，得以相對平穩地穿越週期。
我們認為，從企業運營管理角度來說，尋找企業二次增長的第二曲線，往往都是圍繞著五類創新展開：一是拆解能力要素並重新組合、整合、黏合和融合的“組合式創新”，二是單一核心能力要素單點突破式創新，三是顛覆性或破壞性商業模式創新，四是戰略定位再調整式創新，五是企業生命週期管理的創新。
但這五大類創新並不一定各行其是、單打獨鬥，而是彼此交融。就像中醫治病對最終治療方案（含方式和方法）的選擇，落時到第二曲線的最終選擇上，克萊頓·克里斯坦森在得出“當第一曲線走到鼎盛的轉折點或極限點時，只有第二曲線的非連續性或非漸進式創新才能使企業安全跨越‘極限點’”結論的同時，還有一個更關鍵的洞察力發現：此時會同時存在兩種不同性質的第二曲線，即企業實現二次增長有兩種路徑：正向非連續性和非正向非連續性曲線。前者在第一曲線上方，表示比原有技術或模式更好的突破性技術或模式，比如從常規動力到核動力的飛躍，再如母嬰連鎖企業透過某種商業模式創新不但使零售價格遠高於電商和競爭對手，而且使用者和銷量大增。
當然，實現的難度極大。後者在第一曲線下方，表示該技術或模式在誕生之初，遠不如原有技術或模式表現更好，但經過磨合和完善而擁有強大的後期發展潛力，並對原有技術或模式造成破壞性甚至毀滅性打擊，我們稱之為“低端破壞性創新”或“非正向非連續性創新”，比如當初速度不如馬車的火車，到今天時速350公里的復興號高鐵。再如我們獨家提出的母嬰連鎖企業“去零售化”商業模式為核心的第二曲線，以零利潤、負利潤甚至母嬰產品全免費為核心表現，看似遠不如原先依靠零售賺錢的商業模式，但它最後將對原模式造成毀滅性打擊。
從母嬰行業、母嬰連鎖企業以及當下和未來消費需求發展趨勢來看，正向非連續性創新這條第二曲線發展之路，已被徹底堵死。只有走非正向非連續性創新的唯一道路了，事實上，這一條第二曲線創新之路並不難走，而且其結果是自然壟斷。具體的實施方案將是李氏母嬰經濟學系列專著三部曲的第二部《模式革命》的任務，在此不再贅述。
“去零售化”母嬰連鎖企業二次增長的第二曲線，全球至今無人可解的難題我們找到了答案。所以，我們才敢於宣稱：當所有母嬰人都陷入焦灼無助的困局之時，尚未有人找到今天的出路。但我們為母嬰行業及母嬰連鎖企業找到了打破今天的困局之器，明天的生存之術，後天的發展之法，以及未來10年的健康之道。
總之，關於企業二次增長的第二曲線，我們可能都知道的是，凡是在第一曲線老路上走的越順暢、越成功的企業，習慣了第一曲線的“舒適區”，極度缺乏尋找第二曲線的動力，即便主動去找也可能找不到它，最後都苟延殘喘在“舒適區”，或者死在老路上；而有的企業即使率先找到了足以實現二次增長的第二曲線，也越難以轉換到第二曲線的新軌道上來，比如最早發明數碼相機的柯達之死。
我們所不知道的是，幾乎所有成功企業的極速衰亡，都是起始於名不見經傳的競爭對手或新興同行企業極速發展第二曲線之時，例如手機王者諾基亞之死。母嬰行業及母嬰連鎖企業，也不會置身於外。
至此，獲取、持續提升洞察力“R-O-D-S-C”五步閉環模型的一次完整的迴圈完成了，也是一次完整的洞察力獲取、持續提升的迴圈。這是一個從現象察覺能力，到綜合觀察能力，再到系統推導能力，再從現象直（接）擊（穿）本質能力，最後以變革實現從死亡的邊緣到再獲重生、從平庸到非凡的跨越。
由此可見，閉環思維的搭建說難不難，說易不易。問題的關鍵在於“干與不幹”，知難而退則閉環就此中斷，再無洞察力可言；知難而進完成一次閉環的迴圈，則別有洞天。