根據IT桔子數據顯示，2018年中國咖啡行業發生融資事件共26起，融資金額共94.9億元。
2019年中國咖啡行業發生融資事件20起，融資金額共15.1億元。
截止2021年9月20日，2021年中國咖啡行業發生融資事件18起，融資金額共56.9億元。
有專業機構預測，在資本驅動下，中國咖啡連鎖門店到2025年將超過4萬家。
咖啡賽道的火熱，讓越來越多的人開始關注咖啡，也有越來越多的人開始佈局咖啡賽道。
火熱的背後，對咖啡賽道自身到底有何影響？對行業內現有咖啡品牌又有何影響？
如果想知道答案，就要對行業環境進行分析。
這就需要使用「五力模型」。
「五力模型」將行業環境分為內部競爭環境和產業鏈環境。
內部競爭環境包括：行業內競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力。
產業鏈環境包括：供應商的議價能力、購買者的議價能力。
這些因素之所以能分析出行業和企業的發展，主要在於它們涉及交易的整個環節。
如果行業內部競爭加劇，企業將會採用激勵的價格戰作為競爭手段，這也將導致行業平均售價和盈利水平下降，最終因影響企業經營利潤而影響到企業的生存和行業的發展。
現在，就讓我們來看看咖啡行業的盈利能力：
01
內部競爭環境：行業內競爭者的競爭能力
1.據弗若斯特沙利文數據顯示，從2013年至2023年，中國咖啡市場保持持續增長。預計到2023年，中國咖啡市場整體市場規模將達到1806億元。這意味著，咖啡品牌可以憑藉自身增長而獲取市場份額，而不需要利用激勵的價格戰從競爭對手的手中奪取市場份額。
2.隨著食品工業技術的發展，以及咖啡品牌的大量出現和滲透，中國咖啡市場中的速溶咖啡正逐漸被現制咖啡所取代。據頭豹產業研究院數據顯示，2020年現制咖啡佔中國咖啡市場的36.5%，速溶咖啡佔中國咖啡市場的52.4%，即飲咖啡佔中國咖啡市場的11.1%。預計到2023年，現制咖啡市佔率將達到51.1%，其市場規模也將達到1594億元。
3.伴隨大量新興咖啡品牌的出現，行業集中度也出現了一定下降。CR5從75%的市佔率，下降到了48.6%。如果行業集中度未來持續走向分散，行業將進入價格競爭狀態，以較低的利潤維持企業的運轉。
4.如果咖啡品牌要避免價格競爭，就需要打造出自己的差異化產品和服務。產品維度上，由於咖啡豆產地的單一性和工廠加工的標準化，很難有咖啡品牌在產品維度上維持自己的差異化。所以，咖啡品牌更需要在服務維度上打造出自己的差異化，比如通過構建會員體系、提供獨特的購物體驗和服務等，以此增加消費者與品牌之間的粘性，增加消費者在品牌選擇上的轉換成本和忠誠度。
5.對於大企業而言，比如星巴克，存在著較大的規模效應。一旦奪取市場份額的競爭變得激烈，其固定成本與可變成本的比率變得較高，那麼它將有極大概率通過降價的方式以充分利用現有資源，降低自己固定成本與可變成本之間的比率。
6.同時，因為像星巴克、瑞幸這類咖啡品牌具有極大的規模效應，所以他們能夠從上游供應商那拿到更低價格的原材料，以更低的產品成本、更大的利潤空間參與激烈的市場競爭。
02
內部競爭環境：潛在競爭者進入的能力
7.像星巴克、瑞幸這類咖啡品牌，除了具有規模效應之外，還具有極強的品牌勢能。而一些新興咖啡品牌要想在咖啡市場中獲取品牌影響力，就會面臨更多的壓力。比如，品牌營銷的流量壓力。比如，資本的投資回報壓力。
8.同時，新興咖啡品牌在尋找優質點位的時候，通常也會遇到困難和壓力。從流量和商業價值的角度考慮，招商部門以及門店房東更傾向於選擇有一定市場地位和知名度的咖啡品牌。
9.先發的規模優勢和品牌優勢不僅在於線下，也在於線上。不管身處什麼樣的消費場景，消費者往往傾向於選擇自己所熟悉的、知名的、可信的咖啡品牌的產品和服務。
10.哪怕線上咖啡品牌正在“威脅”線下咖啡品牌的生意，但基於互聯網已經成為基礎設施，具備品牌優勢的咖啡品牌經過整合線上與線下渠道，已經降低了新進入者的威脅。
03
內部競爭環境：替代品的替代能力
11.咖啡替代品的替代能力，包括兩方面：一方面來自消費者從消費某一品牌的產品轉向消費另一品牌的產品；另一方面，由於技術進步或市場創新，消費者可以不喝或少喝。
12.從產品的功能性角度看，咖啡可以提神，可以減肥燃脂，而其替代品包括奶茶、抹茶、薄荷糖等。從品牌的空間屬性看，咖啡館代表品味，代表第三空間，代表消費者的生活方式，而其替代品包括茶室、書店、圖書館、小酒館等。
13.如果兩種產品和服務的功能性相同，那麼替代品的替代能力主要取決於消費者自身意願。比如，某一咖啡和某一茶飲都能養生、減肥，且兩者價格相似，那麼雙方的競爭關鍵就是消費者的替代意願。
14.而消費者的替代意願，除了受其個人需求影響外，往往還受品牌知名度、品牌美譽度、產品品質、消費者體驗，以及品牌與消費者之間的粘性等因素的影響。
04
產業鏈環境：供應商的議價能力
15.隨著新興咖啡品牌的進入，咖啡品牌數量激增，而行業中的供應商卻僅有那麼幾家。對於新興咖啡品牌而言，供應商具有較大的議價能力，所以他們往往也具有較小的利潤空間和較差的抗風險能力。
16.對於具有較大的咖啡品牌而言，因為其具有較大的規模效應，所以這時的供應商反而具有較小的議價能力，咖啡品牌能拿到較低的原材料價格，從而讓自己擁有較大的利潤空間和較好的抗風險能力。
17.如果隨著行業的發展，導致上游供應商數量也出現了大量激增，那麼上游供應商對於咖啡品牌的議價能力就會相對減弱。
18.最終，具有規模效應的咖啡品牌將丟失自己的成本優勢，與新興品牌站到同一起跑線。當成本優勢不在，固定成本依在的情況下，整個咖啡行業的競爭格局將被重置。
05
產業鏈環境：購買者的議價能力
19.不管咖啡品牌與供應商之間如何博弈，對於購買者而言，都無關係。因為在當下的市場環境中，獨立的消費者完全不具備與咖啡品牌討價還價的條件。
結語：
我們之所以要探討行業的發展，是因為各行各業的平均盈利水平不同，而盈利水平決定了企業自身的獲利能力，也決定了企業自身能創造出多大的價值。
也就是說，行業的發展，決定了企業未來發展的高度。
至於，咖啡行業未來將走向何方，咖啡品牌未來將如何結束內卷，我們繼續拭目以待。