但，也許從1到100，格力需要董小姐，但從100到1000這個級別，董小姐有可能還不足以單獨帶動格力。接下來，我們仔細對比一下格力和美的，大家細品一下兩者的區別。

成也渠道敗也渠道

今天，我們就渠道這個問題，結合美的，再深入的探討一下。

我們都知道，格力的掌舵人董小姐是銷售出身，因此，沒有人能比她更瞭解銷售網路的重要性了，她深深的知道，世界上不存在酒香不怕巷子深這種事，產品要想賣得好，質量過硬是充分條件，牛逼的銷售網路是必要條件。

最開始的時候，董小姐採用的是大商制度，對，很多白酒企業，包括做調味品的千禾也部分採用的這個制度，也就是，我產品好，還給你足夠多的返利，你就該有充分的動力去銷售我的產品。

但是很快，董小姐就發現裡面有問題，因為，大商太顧及自己的利益，這樣很容易就會傷害品牌方的利益，看看白酒多渠道價格戰對品牌傷害有多深，大家就應該清楚了。也就是說，大商很可能為了多賣貨，搞促銷，甚至還能跨界跑到別的經銷商那裡去打價格戰。

這就很噁心人了...

當然啦，董小姐很聰明的解決了這個問題，比如，一個大的片區，裡面有6家經銷商，董小姐就把他們組織起來，加上格力自己，新成立一家公司，大家按照這個新公司的利益來分成，如此，大片區內的經銷商們就不會彼此拆臺了。

而且，董小姐為了進一步捆綁經銷商，把這些新成立的銷售公司組織起來，再成立一個公司，賣了格力10%的股權過去，如此，所有的經銷商們，就綁上了格力這架戰車，所向披靡、無往不利。

這也是為什麼，格力的經銷商們，都是董小姐支持者最核心的原因所在。（下圖紅框就是格力的經銷商們）

團結了渠道的力量，可以說是格力這麼多年混跡江湖的看家本領之一，這也是當初格力為什麼敢全面退出國美的原因。

但是，很多時候，你的核心競爭力會成為更進一步的阻力。

正是由於和線下經銷商綁得過緊，以至於即便到了電商時代，格力雖然早早佈局線上，但發展並不順利。

道理很簡單，線下的層層經銷商是要賺錢的，價格必定高於線上直營，不少消費者線上下看好了貨，很容易就在線上下單，線上和線下就會有一定的“競爭關係”。格力和經銷商綁得太緊，所以在一定程度上拖累了線上渠道發展的腳步。

如果不是格力線上基本真空，奧克斯是不會有機會做大的。

格力的淡季讓利

其次，空調是一件受季節影響較大的產品，以至於很多空調廠都會出現，淡季現金流差、旺季產能跟不上的問題，和現在的豬週期可以說一毛一樣。

於是，格力首創了“淡季讓利”，也就是說，銷售淡季時期的空調（09/01 至次年 03/31）定價比銷售旺季時期（04/01 至 08/31）要低，如此，經銷商們就可以在淡季用便宜的價格囤很多貨，然後旺季就可以大賣特賣，不至於缺貨而錯失良機。

不難看出，我們的董小姐真的是聰明又細膩。

但是，當格力和他的經銷商們，有了如此穩賺的商業模式時，比起其他的空調廠就喪失了對上游原材料價格的反應能力。

就好比前文我們說的，當格力線下成為鐵桶一塊時，線上就很難發展。

當然，對於上游反應能力的重要性我們單看格力是看不怎麼出來的，這裡我們和美的對比著看。

昨天的文章，我們講到，美的的方洪波上臺後進行了一系列改革，又是賣資產又是裁員又是看產品線，其中，很重要的一點就是“T+3變革”。

傳統的製造業是，我生產了東西透過渠道，然後賣給客戶，這個過程就會產生大量的存貨，要麼在企業那，要麼就壓到渠道那；而T+3，就完全調了個頭，如下圖所示，T+3的本質是以銷定產，客戶需要什麼、需要多大量，當廠商收到這個資訊以後，立馬組建相關採購並生產，然後交付到使用者手裡。

不難發現，在T+3模式下，經銷商從一個單純賣貨的轉變成了一個兼銷售和資訊收集於一體的運營商，如此，廠商其實可以透過終端訂單多少來決定升降價，同時，也可以在上游原材料價格下降的時候，降低終端售價，讓利給消費者。

一個十分明顯的例子，2018年，上游金屬的價格大幅上漲，美的不斷減產，比格力少生產近250萬臺空調，但是在2018年下半年上游金屬價格下降的時候，美的開始瘋狂擴產、加班，一口氣比格力多生產近460萬臺空調。

使得美的這一年的產品平均價格比格力低不少，於是，這累計700萬臺低價空調推向市場時，格力瞬間被打得稀里嘩啦，這也是造成格力2019年營收不動、淨利下滑的一個原因。

T+3對於美的上游來說，實行初期是承擔了一定庫存風險的，原因很簡單，本該作為渠道的成品庫存以及公司的成品和原材料庫存，基本轉嫁到上游身上。但從結果來看，這恰恰是倒逼上游廠商提升預測和快速反應能力的方式，保障了未來美的備貨效率。

所以，在格力這條線上，大家看似業績平穩、風雨無憂、一起賺錢，但卻喪失了快速應對上下游變化的能力，而美的這條線上卻在不停的改變自我、重新整理自我、挑戰自我，靈活應對各種變化。

這也為美的目前轉型為B+C打下基礎。

格力的未來

格力的股東大會也說，未來公司要引導經銷商積極轉型，讓線下成為體驗、交流、普及產品的場所，客戶都集中在線上下單，這樣，就可以實現專賣店與消費者之間的零距離。

如果格力真的很好的實現了這一點，那麼多年掣肘公司的一個難題瞬間便得到了解決。可是，格力真的能做好麼？

別忘了，格力近期引入了誰，高瓴資本呀！高瓴最擅長的就是傳統企業數字化賦能，前有百麗後有藍月亮，現在，應該有格力。

寫在最後

或者，別說大量家庭了，連很多高校教室都沒有空調，比如，vive的母校，現在都記得，每逢暑假期末考試，大家都去食堂或者圖書館複習的場景，教室實在太熱了。

這都是巨量市場，而且，國外的智慧製造，目前比起中國來，真是差了一大截，不想想象，未來的中國製造將走向國際市場，也許，未來全球70%的空調都來自中國...

所以，格力的天花板現在還為時尚早，只是，格力現在確實被美的甩出好大一截，這個差距需要正視，而且，可見的未來，兩者的差距大機率會越拉越大。