2020年春光已至，但對於餐飲界的大佬們而言，依然寒冬凜凜。

這一次，隋政軍不必再賣房子救急。

作為木屋燒烤創始人，隋政軍在2016年面臨過一次資金鍊斷裂的危機。他賣了自家四套房產，籌到2000萬資金，方度過難關。

受此次新冠肺炎疫情影響，從1月24日開始，木屋燒烤全國近150家門店被迫關閉堂食，隋政軍面臨著又一次挑戰。不過，短短60天內木屋燒烤就度過危機。在此期間，通過發力線上消費場景，木屋燒烤獲得10倍的外賣銷售增長，營業額也恢復到疫情前的95%。

日前，受邀做客美團大學“春風大講堂”時，隋政軍分享了木屋燒烤通過企業經營仗和企業文化仗，加快數字化轉型，實現自救的精彩故事。

有人說，這是餐飲界的至暗時刻。春節損失七八億，工資只發得起3個月，擁有400多家門店的內蒙古西貝餐飲集團董事長賈國龍近日接受採訪時所說的“悲慘現狀”毫無疑問地刺激了國內餐飲界。

一時間，所有大佬們都爭相“算賬”，眉州東坡王剛表示春節退訂直接損失1700萬元；木屋燒烤創始人隋政軍也直言不諱：拋去150多家門店、5000多名員工的固定費用支出，在這種至暗時刻，木屋燒烤一個月損失5000萬元左右，現金流最多能支撐5個月。

這還並非最“慘”，據隋政軍表示，在形勢緊張時，木屋燒烤的收入直接跌到正常情況的百分之十幾，一天只賣1000塊的情況也不是沒有。曾經的目標“提升業績”現在變成了“活著”，堂食的選單現在改良成了外賣。

特殊時期對餐飲行業的影響並非是按下"暫停鍵"那麼簡單。從最初對復工時間的樂觀估計，到後來的不再盲目樂觀，木屋燒烤創始人隋政軍這段時間 "每天都是在辦公室過的，甚至在家裡做夢都是工作的事兒"。

據悉，木屋燒烤在全國有著150餘家門店、5000多名員工，在堂食和外賣全部停掉的極端情況下，除去房租、人員等固定支出，木屋燒烤每個月虧損約5000萬，現金流最多可堅持5個月。木屋燒烤收入最低時，營業額是正常情況的百分之十幾，北京良鄉的一家門店，"最慘"時一天的營業額只有1000元。

01相信團隊的力量，蒼蠅的腿也是肉

在極其焦慮的情境下，隋政軍先是收到了華北地區財務總監胡玉蘭發給他的微信："需要的話，自願工資減半"，隨後，木屋燒烤的員工自發組織了一場請求工資減半的"減薪運動"。 隋政軍讓IT部門做了個匿名的問卷調查——當然是關於減薪的，調查共收回近3000份問卷，其中，76%的員工自願支援，16%不反對，有5%的員工覺得是被脅迫了、或者說本身就反對這件事。

但隋政軍很明確：沒有什麼比讓木屋燒烤活下來更重要。不論是在高管會議上，還是在經營活動中，發動員工想盡辦法開源節流、全員拼搏、全員創新。"危機時也是考驗團隊和歷練團隊最好的時候，蒼蠅的腿也是肉，如果我們5000多名員工每人去給公司撿一個'蒼蠅腿兒'回來，摞在一起那也是好大一塊兒肉。"隋政軍如是說。

隋政軍"蒼蠅腿也是肉"的營業指導方針見效了：當堂食停掉後，員工們就開動腦筋將原來只能堂食的單品創新改良成外賣，木屋精釀、烤飯和早餐也應運而生了——儘管在特殊時期之前，木屋燒烤只是一家賣燒烤的店。

02外賣業務增長10倍，木屋燒烤售後驚喜上線

幸好有美團外賣。有外賣小哥走街串巷為消費者解決吃飯問題，才讓木屋燒烤找到了最大也是最先的突破口。

在突發情況爆發之前，外賣業務只佔到木屋燒烤營業額的5%，而現在僅僅一個月的時間，木屋燒烤的外賣業務就增長了10倍，收入佔比逾50%。也正是通過美團外賣，良鄉那家"最慘"的木屋燒烤門店，10天的收入就暴漲了17倍。

食品品質的保障是訂單暴增的一方面，另一方面則是木屋燒烤極其注重消費者體驗。在門店正常開工的員工忙活著，隔離的員工也沒有閒著：他們每天都統計好外賣單數，逐一電話回訪外賣使用者，在詢問客人的過程中尋找機會點，對於客人不滿意的地方及時溝通，並給到客人滿意的解決方案。在社群運營方面，木屋燒烤也絲毫不落後，他們還有員工專門負責粉絲群微信小程式下單推廣。

很多收到木屋燒烤電話回訪的客戶很是驚訝，也很驚喜：原以為只有電商才有售後，實在沒想到燒烤店還可以有售後！

經過上下一心、方方面面的共同努力，截至目前，木屋燒烤的同店同比已恢復到去年的68%，即將突破70%。"我們的目標是到3月28日恢復原來的101%，等於說要恢復到原來的水平，還要變成正增長。而且這兩天，招行將會有一筆2個億的授信給到我們。"隋政軍隨後又補充道，"這段時間外賣平臺確實起到了很重要的作用，如果外賣也關了，我們就一點兒收入也沒有了。美團外賣是我們一個重要的平臺和通道，實際上平臺也給了不少補貼。比如我們在美團上做了推廣，平臺給了一定佣金返還，配送費也有補貼。"

事實上，為了助力廣大餐飲商戶更快復甦、更好經營，美團外賣近期啟動"春風行動"，截至目前已幫扶商戶的階段性投入超過4億元，覆蓋商戶數量近60萬，同時美團還向商家提供了200億元額度的專項助力資金，向全國各地優質合作商戶提供優惠利率貸款。

除了給予商戶流量、返傭以及貸款等層面的支援，美團外賣還與受益商家共同組成"春風夥伴聯盟"，包括木屋燒烤、大鴨梨、京味齋等數十萬商家成為首批聯盟商家，在獲得美團外賣的多維度扶持下，首批聯盟商家平均營業額增幅超過80%。

已經走出影響的木屋燒烤，2020年將堅持4個目標不變：開店數不變、營業額不變、利潤額不變，同時還要開拓西安、南京、鄭州、昆明4大新市場。

但是面對瞬息萬變的市場，已經過了眼前這一關的隋政軍並沒有真正的放鬆，壓力依然壓在心頭，他每天緩解壓力的方法，就是上下班騎著他那輛紅色杜卡迪摩托車。隋政軍說："'飆車'的感覺挺爽。除了工作以外，你總得給自己找點樂子，工作生活還要繼續。只要活著，我覺得總會有翻盤的機會。"

縱觀整個餐飲行業，以美團外賣作為突破口的品牌商家，木屋燒烤並不是反應最快的第一梯隊，但是，有了外賣的加持，木屋燒烤和諸多餐飲品牌商家已經走出了特殊時期的陰霾，他們將更加積極地應對接下來的消費需求。

03彎道超車，靠的是數字化

丘吉爾說：“不要浪費一場好危機”。隋政軍也非常推崇這句話，在他看來，這背後的寓意是，每次危機都是企業彎道超車最好的時候。關鍵在於要如何超車，特別是對餐飲這樣一種勞動密集型產業來說。

數字化是木屋燒烤給出的一個答案。在疫情之前，外賣只佔到木屋燒烤營業額的5%；疫情開始之後的20天，外賣業務拉昇了10倍，營業收入恢復超過50%。

“蒼蠅腿也是肉，不管多少，能多賣一分錢，我們就想辦法多賣一分錢，”隋政軍的團隊自己開發了外賣小程式，以及專門的配單出菜系統。但與此同時，與第三方專業平臺的開放合作更為關鍵。

“但與專業的第三方外賣平臺相比，我們自有流量遠遠不夠”，隋政軍清楚認識到，光憑自建平臺木屋燒烤肯定無法打贏這場仗。

“企業本質就是一個平臺，其核心就是整合資源、創造價值。第三方專業平臺是我們最佳合作伙伴。比如美團就是大平臺，有現成的流量。如果沒有它，我們的自救，前面就是個零。”隋政軍在春風大講堂上說道。

“很多地方運力都停擺了，在最困難的時刻美團能夠頂得住，一直不停地在運作，就是對我們最大的幫扶”。隋政軍與第三方平臺的開放合作獲得了巨大回報。

據從美團側了解，幫助商戶擴量增收，迎接“疫”後暖春是平臺當前的核心任務。數字化讓商戶和平臺連線在一起，攜手抗“疫”。

為了更好地承接商戶數字化需求的落地，美團啟動了“春風行動”，對廣大餐飲商戶提供佣金返還、費用補貼、優惠貸款綠色通道等多項措施。

04老闆靠邊站，員工打硬仗

“這次木屋自救成功，不是老闆個人或者管理層有多厲害，完全是靠全公司幾千名員工努力拼搏做出來的。”隋政軍表示，經過此次考驗，他對木屋燒烤團隊的信心值，由原來的3、4分，提升到8.5分。

“企業發展到一定程度，老闆就要靠邊站，要給員工機會，讓員工成長。” 隋政軍認為。

疫情期間，木屋燒烤IT部門僅用5天時間，把外賣小程式平臺搭建並上線；木屋燒烤北京一家門店的員工在回京隔離期間，自發成立了一個線上溝通小組，在宿舍裡幫門店裡的小夥伴做起了外賣顧客回訪、統計、推廣。

這些自救行動都是員工們自發行為，“完全當做自己的企業去做的，甚至比很多老闆做得到位”。

隋政軍把企業員工類比成“三個石匠”：為了生計努力謀生的石匠、幹出興趣樂在其中的石匠、追尋夢想自我實現的石匠。

“三個石匠”類比也透著他對管理哲學的思考：企業本質就是賦能的系統，通過設立好的機制，探索好的方法，提供優質的資源，讓夥伴有意願、有能力去改變自己的命運。而因材施教，同時激勵起這三類員工，才能“把個人的發展目標和企業發展目標吻合起來”。

隋政軍的目標是成為餐飲界的華為，他用“千城萬店，有我一份”的的口號引導和激勵所有木屋小夥伴。疫情自救過程中，團隊內部的口號進化成了“同舟共濟，有我一個”。

在這期“春風大講堂”的最後，隋政軍提到，任何組織和個人面對危機都只有三種選擇，直面、躺倒或者逃跑，他的回答是：“木屋人的選擇只有第一個：直面”。於木屋燒烤而言，好的工具+好的團隊=自救成功。