大半的人在說今年生意不好做，實體店倒閉潮依舊，一條街上半年不到店面更替了好幾撥。這背後的原因是房租太貴還是電商崛起？

在遭遇電商經濟的影響之時，房租的壓力也是很多實體店無法做大的原因。年年都上漲的房租，很多商家辛辛苦苦結果是給房東打工，店鋪租金佔經營成本約30%。實體店商家就像在夾縫中生存，最後只能面臨關門。

不過實際上，做電商和做實體店的行業環境是一樣的，尤其在新零售不斷髮展的今天。

實體書店曾是受電商衝擊最厲害的行業之一：

2002-2012年期間，全國有近5成實體書店倒閉，剩下的也基本靠情懷苦苦支撐；

但2013-2016年，書店反而開始復甦，國內像方所、言幾、西西弗這樣的新型書店不斷落地，亞馬遜也轉過頭自己開了實體書店。

書店成為現代網際網路商業思維的集中展示，它不再是傳統的零售書商，而是脫胎換骨的新零售實體。今天如果我們看懂了新式書店的發展模式，也就看懂了實體店的未來發展趨勢。

不懂場景化陳列的實體店，將被淘汰

書店是閱讀的場所，人們去實體書店的決策動機首要的不是價格，而是體驗，這時場景就特別重要。蔦屋書店、亞馬遜線下書店，在書籍陳列時都會努力把使用者的真實使用場景還原出來。比如在展示義大利食譜的時候，會把書中介紹到的原材料和料理工具都擺出來，供君購買。

現在市區裡面很少見到夫妻店了，很多倍便利店取代。傳統實體店例如夫妻店陳列很糟糕，經營者沒有專業的陳列知識，不會考慮到顧客購買的動線設定和具體體驗，自己亂擺一起，自然無人願意上門購買。

打個比方，大部分超市的把生鮮食品放在最裡頭，這是因為生鮮食品是最能提高客流量的產品，這是一個可以形成動線的品類。這種陳列方式是基於人們對“價格”更敏感的前提下，如果發現消費者購買動機是價格＞品牌＞功能＞包裝規格，那麼在陳列時更多會考慮用低價帶動客流。

不過大部分人去超市就是為了買菜，這樣陳列最大的問題是不符合人們的購買場景，買個菜總要被迫逛一大圈，體驗自然不好。一些精品超市，比如卜蜂蓮花、香港百佳反其道而行，把生鮮食品放在入口處，當然，它們的生鮮價格也會比普通超市貴出不少。

這是因為它們的目標人群收入水平較高，更追求品質和體驗，而對價格敏感度低，所以相應的陳列也符合了他們的需求特點，為他們節省時間。

緊緊圍繞客戶的特點和需求，這才是場景化陳列的核心所在。

社群化的探索，升級實體店運營

簡單來講，就是“用產品A來引流量，用產品B來賺錢”的經營模式。能夠事先吸引和篩選好的特定人群流量，然後圍繞特定人群來做生意。

現在咖啡廳和文化講座都成為書店標配的“社交元素”，未來的書店還可以形成一個社群，當擁有相對固定的目標人群后，可以鑽研得更細和更深。

比如有一家專門側重賣旅遊類書籍的書店。它可旅遊相結合，為書籍作者的新書定製和銷售主題旅遊線路，開發旅遊周邊產品等等，讓書店以將圖書和成為一個旅遊愛好者交流和分享的平臺。

孩子王就已經做到這樣的模式，孩子王除了跟很多母嬰用品店一樣提供實體商品外，還會給媽媽們提供產後恢復輔導、0-3歲的早教服務、3-10歲的英語教育，以及遊樂、兒童攝影等一站式的服務，甚至連兒童保險也沒放過。

賣貨從來不是目的，學會跨界運營

如果只是盯著書的話，書店當然不是一門好生意，毛利率也不高。

幾年前噹噹網的圖書毛利率為19%，這個數字看起來覺得好像還行，但如果線上下扣除掉日益攀升的房租、人工等成本，結果大部分都是入不敷出。

為了維持生意，就要在書籍周邊做很多的其他服務。比如有的書店發展了住宿，24小時不打烊，讓住不起旅店或者純粹想體驗一把的學生、揹包客在此讀書過夜。

有的書店不僅賣書，還賣生活方式，你可以順便喝個咖啡、吃個飯，剪個頭髮、做美甲，上個培訓，健個身。

社群化經營模式是挖深度，更多考驗的是使用者粘性。那這種廣撒網、多元化的經營模式是在做寬度，更多考驗的是協同管理能力。

只有網際網路化運營的企業，才能生存

亞馬遜書店與其說線上下這是一家實體書店，不如說它是“線上下經營的網路書店 ”：因為它會根據線上的讀者評分、總銷售量、暢銷書等排行榜，來決定進貨書單、庫存和陳列。

另外，使用者在購買時，可以先體驗kindle閱讀器，來決定要不要購買書籍；如果遇到問題，可以通過語音啟用智慧助理來解決。而在結賬時，也可以直接用手機掃描書本上的標籤獲得價格，並進行線上支付。

也就是說，網際網路化和資料化撐起了亞馬遜不一樣的實體書店。當然，這種做法不是獨屬於亞馬遜這類電商平臺的，也屬於更多的普通企業。

書店、超市、商場都是新零售實踐的前沿陣地，很快，將有包括家居、家政、酒店、教育等越來越多的行業被裹挾進這場趨勢當中。

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