上週，一次業內小聚上，提起彭總可能變動，我當時沒太在意。

今天，一勺言文章說彭志斌請辭小米，看來此事已經可以公開。

記得去年彭總從碧桂園離職，加入小米任人力副總裁時，一位碧桂園HR的朋友感嘆到：

一個時代結束了。

要知道，彭志斌在碧桂園的10年，是這家“宇宙第一房企”快速發展的10年。

碧桂園今天的人力資源管理體系和機制，也是在彭志斌時代一手建立的。

可以說，碧桂園在業務上的成功，以及在人力體系上鮮明的特色和亮點，證明彭總的專業實力是毋庸置疑的。

雖然內對碧桂園各方面褒貶不一，但在HR專業視角看，碧桂園有以下幾點是值得學習的：

1、激勵機制的有效，“雙享”策略充分激活了人的主動性，老一批鳳廠人透過跟投賺了大錢，也助力碧桂園連續翻倍式增長，登上行業第一的寶座；

2、培訓體系的完善，碧桂園的培訓做得很好，倡導人人為師，線上課程和線下分享非常多，現在業內大量流傳的，都是碧家的培訓PPT。

3、人才引進的創新，碧桂園很多區域高管，都具備標杆房企經歷，高管素質是不錯的。同時其“未來領袖”計劃確實培養出了一批管理者，人力圈內也是從不認可到認可，甚至後來還有不少企業學他們招博士。

以上幾點，可以視作彭志斌對碧桂園的貢獻，並且在今天依然有效。

彭總從碧桂園加入小米，地產人力圈內是非常關注並祝福的。

因為地產行業顯然已經過了巔峰期，現狀是越來越難，很多HR都在考慮轉戰網際網路，而彭總則成了大家的代表。

那麼，彭總這次離職，可能的原因是什麼？對大家又有什麼啟示？

濤哥作為還算懂網際網路的HR，以前也去阿里、滴滴交流過，跟大家分享下我的看法。

1、網際網路的組織模式，比地產複雜。

從業務架構看，地產是屬地制管理，通常按區域劃分，但各區域的業務基本是一樣的，架構也相似。

而網際網路是產品邏輯，按產品線劃分事業部，不同產品線管理方式完全不同，架構也要專門設計。

同時，網際網路講究快速迭代，組織架構變化非常頻繁，阿里幾乎每年都大變，而地產這幾年主要是區域、部門合併。

也就是說在集團角度看，網際網路的組織管理，比地產更復雜、變化更頻繁。

2、網際網路的人力定位，比地產複雜。

以小米為例，內部除了人力資源部外，還設有一個組織部，負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，以及各個部門的組織建設和編制審批。

並且，各大業務線的“政委”，也是向組織部彙報工作，掌握幹部生殺大權。

目前，小米聯合創始人、高階副總裁劉德任組織部長，他是小米元老級人物，以前是生態鏈業務的老大，司齡超過10年。

雷軍左右手，分別是劉德和彭志斌

搞人力的都明白，在集團層面，幹部管理是重中之重，組織部可以說是把人力資源的精華分出去了。

當然，這也並非小米首創，阿里、華為等企業都有組織部。

但是，這樣分之後，人力資源部就變成專業後臺支援部門，主要負責制度體系制定、執行和管理平臺搭建。

事實上，2018年小米組織部成立，2019年人力副總裁離職，然後人力就被組織部暫時分管了一段時間。

彭總離職，應該也與人力受侷限有一定關係。

3、網際網路的管理抓手，文化更重要。

網際網路公司的文化，其實與地產有很大不同，網際網路公司更多是創業文化，而地產往往是激勵文化。

我有朋友在網際網路，他們底薪不算高，看重的是未來股權的兌現，而地產往往看重當年的獎金，獎金少了就要罵公司走人了。

中國文化講究“道”與“術”，人力資源管理是“術”，而文化塑造則是“道”，網際網路公司“道”的層面比地產要強，講究文化凝聚力。

事實上，只靠人力專業管理，是有侷限性的。

例如大家都在學濱江，濱江的人力管理強嗎？並不強。那為啥他的員工能一人多崗，效率奇高。說白了，就是企業文化彌補了管理短板。

當前，地產企業大多還在“術”的層面，講究專業方法。

能夠塑造企業文化的地產高管，還並不多。

例如，大家一直說房晟陶，是因為房晟陶管理細節很牛？其實不是，而是他的很多理念、傳遞的文化很好。

包括萬科，萬科人力資源牛嗎？也沒有，我相信99%的人都不知道萬科人力負責人是誰，但並不妨礙萬科企業文化好，大家認可。

最近，濤哥觀察到，碧桂園也開始大力搞文化輸出了。

濤哥認為，隨著地產行業人力資源基礎工作的日趨完善，企業文化、僱主品牌和幹部管理將變得越來越重要。

這也對當前的地產管理者們，提出了新挑戰。

最後，還是祝福彭總有新的更好的發展方向，也為地產人力指路。