我經常聽人說“時勢造英雄”這句話，對此我非常的認同。對於企業家來說，能不能把握時代的特點是一個非常重要的因素。80年代初房地產公司的崛起，就是得益於那個時代福利分房的取消及金融行業對地產行業的全鏈條支援，他們能做到幾千億的規模很大程度上都歸功於時代。

再看移動網際網路公司，為什麼它們能做到這麼大的規模，這麼快的發展速度和這麼高的估值？是因為他們聰明嗎？不是。更多的還是由於他們把握住了時代的脈絡——他們把自己的核心業務，做成了實時線上化。比如滴滴打車，你的車子沒有變，但當私家車連線到了滴滴APP的時候，車子就變得實時線上了，而今天這個時代有十億人都是實時線上，所以當你把你的業務也變成實時線上的時候，肯定就能活躍起來了。

再比如現在很紅熱的“喜茶”，每次提到這個，很多專門做茶葉的人都會跟我抱怨說他們的茶葉品質不好，那為什麼它們會這麼火爆？因為企業做的好不好，並不單純的取決於產品的好壞。產品的好壞只是基礎，你還應該思考你們服務的是什麼人群。作為時代的企業家，一定要理清時代的特點。

企業文明演進的三階段

我把企業文明的演進劃分為三個階段。

依靠核心崗位和核心人才能做成事情的是農耕文明，進行流水線的分工協同是工業文明，不依賴專業的是網際網路文明。

舉個例子，比如裁縫店，老闆既是裁縫，又是老闆，既要做生產，又要做銷售，這就是農耕文明。但後來我們漸漸發現沒有裁縫店了，想要買衣服就直接到商場去挑選款式，各類尺碼都有，生產全部都是在工廠裡完成。這樣工廠做生產，品牌做品牌，渠道做渠道，商場做前端，電視臺做廣告，都是專業的，這就是工業文明時代。

再往後發展，越來越多的人都在京東、淘寶買東西，不需要去商場了。那阿里巴巴的員工懂物料嗎？會做裁縫嗎？知道鞋子怎麼生產嗎？他們不懂，也不需要懂，但就可以賣出鞋子，這就是網際網路文明時代。

所以說農耕文明依賴的是人力，而網際網路依賴的是關係。在這三種文明裡，農耕文明是做加減法，工業文明是乘法，網際網路文明的方式叫做N次方。

舉個例子，餐飲行業裡面，依賴程度最大的兩個崗位就是廚師和服務員。按傳統的思維來看的話，如果你要開400家店，那至少需要400個廚師，同時餐廳裡服務員的服務態度也要特別好。但如果所有的原材料都加工好，變成中央廚房的形式，廚師的壓力就降低了；當你餐廳的菜做的特別好吃的時候，對服務員的要求也自然而然就降低了，最後再用快遞配送到全國各地。我們只需要依靠建立關係網路來推動行業的發展。

我們再來看家裝行業，家裝簡單來說就是設計師到家裡來量房設計，包工頭到家裡來施工安裝，所以說設計師和專案經理是家裝行業裡依賴度較高的兩個崗位。如果公司想要做到50億，平均1個訂單10萬塊的話，也要有5萬個客戶才可以達標。這時候如果我們用傳統的生產經營方式，每個月1個設計師只能做3-5筆，那大家可以算一算大概需要多少設計師才能滿足，而一個設計師的培養成本（培訓、考核等）又有多少？這樣就會變成發展中的瓶頸。所以說農耕文明時代的這種作業方式是不可能做到100億的。

底層邏輯：C端思維

但為什麼艾佳家居在第三年就做到了100個億？

因為我們艾佳不養一個設計師，不養一個包工頭，不養一個專案經理，我們是用連結賦能的方式來完成這件事情的。

艾佳要做的就是0公里的衣食住行，它是一種垂直型平臺公司，客戶跟我們下單，我們來幫他們走流程，但整個的運營系統又是運用平臺。垂直型解決使用者體驗的問題，平臺型則可以解決效率問題。這個思維底層遵循的核心邏輯就是C端思維（即客戶思維）。

什麼是C端思維？

我舉兩個例子。第一個是瑞幸咖啡，如果我們在星巴克點咖啡，就一定要站在櫃檯上點餐，但瑞幸咖啡卻可以坐在座位上點餐，這就是工業文明和網際網路文明的區別。第二個是盒馬鮮生，大家以前到家樂福或是沃爾瑪都要拎個籃子，然而在盒馬，你可以在APP上直接掃一掃支付下單，東西會自動送到家裡。這種場景式的服務就是完全站在C端的角度在思考一切事情，無論你在世界的任何地方，都可以實現為你的家人點一份食物的訴求。這就是“C端思維”。

那我們艾佳具體做了什麼？我從三個方面來跟大家講一下。

第一個方面是審美，換句話說就是我們希望做到讓客戶有更多的選擇。傳統的家裝公司可以滿足個性化的審美，但是很難做出規模，若是做成了規模，審美方面又往往有所缺失。所以艾佳做了第三種——個性的規模化。我們成立了一個設計版權經濟平臺“喜舍創享”，邀請設計大師來做方案。傳統的家裝公司要先量房再設計方案，我們反其道而行之，先選方案再量房，客戶可以在我們的平臺上自主選擇一套方案再進行裝修。這樣一來，原先一個月只能做3-5單的設計師，現在一天就可以接收上萬的訂單。我們既不需要僱傭設計師從而降低了成本，還可以讓設計師們迴歸到設計的本質，不用再考慮銷售渠道的問題，反過來也改善了他們的工作模式。

第二個方面是省錢，追求更便宜的價格。我們主要有三個辦法：第一是F2C，第二是團購，第三個C2M。F2C就是廠家直購，就是去掉中間環節。團購就是集採，你去買一套傢俱和我批量購入幾千套傢俱的價格自然是不一樣的。C2M就是使用者確認訂單，將客戶的需求直接反饋到工廠，實現按需求進行定製生產的過程。這樣由客戶驅動生產製造，工廠的庫存成本降低，使用者的購買成本也就降低了。

第三個方面就是省心，我們爭取做到更好的服務。一個外地來北京工作的年輕人買了一套房子現在需要裝修，放在以前的話，自己上班沒有時間肯定要拜託別人來幫忙。這就產生了一個問題：不管拜託誰，房主都不能完全放心。世界上沒有任何人比自己做監工更省心的了。

考慮到這一點，我們就在裝修時給每家都安裝一個攝像頭，這樣客戶每時每刻在APP上就能看到裝修的程序。我們把稽核的權力交給使用者，讓使用者進行稽核，每個環節驗收完成之後再進行階段性的付款。艾佳打造的是對使用者的全透明，包括施工的全過程、付款及評價等這些環節都由使用者自己決定。讓顧客的決策和評判，來驅動我們做更好的服務。

正是這三方面的相互配合，才能夠讓我們在短期內快速打造出一個交易量比較大的平臺。現在很多公司都意識到了這一點，說要貫徹客戶思維，但一直都沒法落地，那艾佳能夠做到，我認為是有這幾樣東西來支撐落地。

一是我們的組織—魚骨形組織，它的主軸是我們的使用者運營中心，其餘所有的服務部門都連線在旁邊。這些服務部門的績效也都是由使用者運營中心說了算。這種超扁平的使用者組織最能提高使用者的滿意度。我們反觀今天的瑞幸咖啡，他們沒有店長也沒有城市公司專案經理，全部都由總公司直接管理全國的三千多家店鋪。這種沒有中間環節的超扁平管理，就是我們組織結構的支撐。

二是系統的支撐。今天的艾佳家居50%以上的都是軟體研發人員，我們研發把設計、物流、安裝等全部打造成實時線上化的系統，以此形成網路協同的效應，從而形成支撐C端思維落地的關鍵。

三就是文化層面的支撐，C端思維是我們血液裡的東西，什麼都能變，但這個不能變，緊緊地圍繞這個思維去辦事，才有了我們今天的規模與效益。

傳統商業模式和網際網路商業模式的區別

最後我來總結一下，傳統商業模式和網際網路商業模式有什麼區別，底層邏輯有什麼不同。我認為有以下四個維度。

第一個是盈利模式，要實現從單一維度到多維度的轉變。傳統公司都是單一維度的，比如售賣一瓶礦泉水，我只賺差價；網際網路模式是一個多維度模式，每個環節都有可盈利的點。比如做餐飲行業，銷售可以賺錢，幫別人打廣告也可以賺錢。

第二個是頻率不同。傳統公司是低頻的，而網際網路公司是高頻的。現在越來越多的企業家都在跨界，他們跨的是什麼？說到底就是從低頻到高頻的跨越。艾佳的企業使命是“從房子到家，從家到生活”，“從房子到家”是一個低頻模式，但是“從家到生活”就是一個高頻的模式。再舉個例子，e代駕在剛出來的時候發展的非常快，後來滴滴也開始做代駕業務，很快e代駕的市場份額就有所下降。因為打車跟找代駕相比，前者是更高頻的。後來美團也開始做代駕，滴滴就很難有還手之力了。因為在美團上點外賣的人要比打車的人多，它可以在點外賣的時候送你一張代駕優惠券而滴滴就沒辦法做到。

第三個是從物到人的轉變。傳統公司都是在談我有什麼產品，網際網路公司是在談我有什麼服務。比如奈雪の茶，它們不做廣告，賣的是人群。現在的90後、00後很少會選擇單獨買高品質的茶葉，但很多人會去買“奈雪の茶”的產品。所以說網際網路商業模式是構建在人的身上的。

第四個是從專業到平臺。我們來看一個邏輯：中國現在除了市值比較高的幾個企業，其餘的基本都是做平臺的。因為今天所有的供給端產能都是過剩的，所以現在提到的商業模式的改良是在改良C端，通過C端來反向改造B端，也就是資源的重新配置。產能稀缺的時候我們要搞生產，當產能過剩的時候就需要做平臺。

想要成為一個偉大的公司，就一定要做平臺，網際網路時代下未來的商業模式一定是“平臺+個人老闆”這樣的組織架構，而做成的關鍵在於企業家要有一個開放的邏輯。工業文明才強調我擁有，網際網路文明是使用而不需要擁有，懂了這個邏輯，效率才會更高。