上市前，瑞幸咖啡給外界留下的普遍印象是不差錢、不怕花錢，甚至是不在乎怎麼花錢。

資料更直觀，上市前的5個季度（2018Q1到2019Q1），瑞幸在營業方面（材料、租金、營銷等）一共花掉了超過34個億。

而且在去年，面對外界時不時冒出的缺錢訊息時，瑞幸及其高管就曾多次向外界公開表示虧損符合預期，並將這種打法冠以“戰略性”的標籤，甚是嚴謹。

瑞幸也因此“名利雙收”，一方面收割了大量的使用者，招股書當時透露的資料為超過1680萬累計交易使用者，另一方面則是站到了老大星巴克的對立面，聲名鵲起。

那時的瑞幸，就像一個“土財主”，靠撒錢取悅使用者、取悅市場，以及施壓競爭對手，而且還取得了讓人驚歎的成績，比如18個月的光速上市、一年開了2000家店。橫空出世的瑞幸，不但被封了“神”，也被不少創業公司拿來當學習模板。

可如此豪氣的瑞幸最近卻意外鬆口了。瑞幸聯合創始人楊飛最近在一次主題演講中明確表示：瑞幸未來可能會收窄使用者補貼，因為發現吸引使用者只需要一杯咖啡，不需要兩杯咖啡。

言下之意，瑞幸將來要有節制地撒錢補貼，要精打細算，而不是鋪張浪費了。很顯然，瑞幸想向外界傳達一個訊號：瑞幸正在學習更好地花錢。瑞幸此舉指向明顯，因為在錢方面，瑞幸的壓力不是來自於使用者，也不是來自於競爭對手，而是來自於資本市場。

8月14日的大跌依然歷歷在目。瑞幸在盤前釋出了二季度財報，雖然交易使用者、門店規模等資料增長很好看，但因關鍵的營收、盈利等資料未達市場預期，最終當日收跌16.74%，創下上市來單日最大跌幅的記錄。

資本市場像在用下挫的股價向瑞幸暗示：我看錯你了。而瑞幸上市後的變化，冥冥之中似乎也在不斷印證這樣的判斷。IPO後的瑞幸，正在慢慢地現形，展示出更真實的一面。

開源節流

上面提到瑞幸有意在未來減少補貼，目的是為了省錢。其實在上市前的瘋狂擴張階段，瑞幸已經多次對補貼額度動過手了。

2018年12月，瑞幸被爆出提高了北京上海兩座城市的外賣配送門檻，從35元上漲到了55元；2019年1月，瑞幸又大調了充值贈送的補貼規則，停止了充5贈5的優惠，保留了充2增1的優惠政策。

雖然當時瑞幸稱此為運營調整手段，但這也說明，瑞幸早就有意在運營上通過更少的成本來取得相似的引流效果，只不過顯得躡手躡腳。可現在，瑞幸對於省錢這件事已經毫不避諱。開源節流，已經成為了瑞幸快速擴張戰略的顯性需求。

1、剝離小鹿茶

9月初，瑞幸宣佈“小鹿茶”將成為獨立子品牌，意味著小鹿茶將和瑞幸咖啡一樣，有獨立的門店，以及獨立的APP。而此時，距離小鹿茶真正面世才不過5個月左右的時間（4月測試，7月上架），對於剝離“小鹿茶”的原因，瑞幸相關負責人此前接受採訪時給出的理由是小鹿茶銷售增長超預期。

雖然瑞幸沒有在2019Q2財報中披露小鹿茶這類茶飲品的具體增長規模和速度，但在二季度的財報亮點總結中，瑞幸卻提到了加速投放小鹿茶新品的市場原因。根據瑞幸提供的資料，2018年中國現製茶飲市場規模為680億元，到2023年，這個規模預計將上升到1580億元，換算下來，年複合增長率大約為18.4%。

在瑞幸看來，小鹿茶規模的增長印證了這一市場規律，而儘早選擇獨立，其實很有機會再造一個能夠上市的“瑞幸茶”，這無異於再走一次當初走過的路，容錯率和成功率都會高很多。

但“小鹿茶”的剝離焦點卻不在於剝離本身，而在於小鹿茶不同於瑞幸的開店模式。瑞幸為小鹿茶引入了“新零售合夥人”模式，這一模式下，瑞幸負責品牌營銷、產品研發等運作，合夥人則負責具體門店的投資和運營。儘管瑞幸給出了“0加盟費”的誘惑條件，但合夥人要開小鹿茶店，依然要花不少錢，此前有媒體計算得出大約為30萬元。

可這一模式的推出卻暴露了瑞幸的其它心思。以瑞幸急於將小鹿茶做成子品牌，從而推向市場的需求來看，若是像瑞幸咖啡那樣自己開店擴張，無論是從進度上，還是從運營效率上來看，顯然都更有保障，為何瑞幸還要讓小鹿茶麵對合夥人模式裡的各種不確定性風險。

真正將瑞幸逼到“加盟制”的原因還是資金壓力，或者說是盈利壓力。瑞幸的鉅額虧損已經不是什麼祕密，但要命的是虧損沒有收窄的跡象，而且瑞幸還在急速的擴張之中，要花錢的地方很多。如果自營小鹿茶，開店可能給瑞幸帶來成倍的成本壓力，這會讓瑞幸與盈利節點的距離越來越遠，不利於股價抬升，也會更快消磨投資者的耐心。

而選擇合夥人模式的瑞幸，可實現“一箭雙鵰”的目標。一方面，人工、店鋪這兩大成本都轉嫁給了合夥人，瑞幸能省很多錢，另一方面，合夥人物件的高自由度，給小鹿茶的快速擴張提供了更大的想象空間。

總之，儘管面對著高額的虧損，但野心勃勃的瑞幸仍然不想放棄小鹿茶這塊招牌，所以自然而然就要犧牲掉原來唯一的自營模式，轉而向合夥人模式妥協。對剛剛上市不足半年的瑞幸而言，它需要在展現出成長能力的同時，向投資者充分證明它的成本控制能力。也因此，小鹿茶的剝離成為了一個很好的契機，要省著點花的瑞幸找到了合適的“掩體”。

2、狂挖輔業

8月份，瑞幸在官方APP、天貓、京東等店鋪上線了第一批周邊產品，包括吸管杯、明星盲盒。據媒體跟蹤報道，瑞幸的這些周邊產品銷售火爆，甚至一度出現了缺貨的情況。

不得不說，瑞幸很聰明地學習到了星巴克的商業精髓。年初星巴克釋出的“貓爪杯”，迷倒了一批不是星巴克會員的消費者，後續的各種搶購奇葩事件也令人震驚，整個中國飲料界，也被狠狠地重新整理了一次認知。

但瑞幸和星巴克賣周邊的目的卻不太一樣。星巴克賣周邊，就僅僅是賣周邊，但瑞幸不同，瑞幸是為了賺錢。一來，周邊產品的品牌溢價很高，所以毛利比咖啡顯然要高很多，而且有粉絲經濟加持，來錢快；二來，在鉅虧的現狀下，瑞幸必須嘗試挖掘新的收入渠道，而賣周邊，是一條捷徑。

瑞幸似乎已經對此上了癮。9月3日，主營國內真空器皿的上市企業哈爾斯釋出公告稱與瑞幸達成了為期三年的合作協議。協議的主要內容是哈爾斯將根據瑞幸的要求為其開發、製作相關周邊產品，而瑞幸則會在所有銷售渠道進行雙方聯名產品的銷售和推廣。

雖然哈爾斯在公告中提到此次合作框架協議暫不涉及具體金額，但足以說明瑞幸對周邊產品的期望，尤其是在嚐到了前一波周邊產品爆發的甜頭後，瑞幸更加篤定了周邊產品是一條賺錢的好路子。

值得注意的是，在7月底，瑞幸曾變更“經營範圍”，新增了“紡織品及針織品零售；服裝零售；鞋帽零售；鐘錶、眼鏡零售；箱、包零售”等內容。顯然，吸管杯和盲盒只是瑞幸賣周邊的開始，瑞幸會慢慢探索這個全新的盈利方式。

不過短期來看，周邊能為瑞幸帶來的，只是短暫的品牌吸引力，這點盈利根本無法彌補瑞幸主業的成本投入。可對於此刻的瑞幸來說，周邊是一道希望之光，它將瑞幸能更早擺脫虧損“枷鎖”的概率又提高了一點點。

此外，在9月26日，瑞幸與世界最大的果汁生產貿易企業之一路易達孚集團（LDC）簽署了戰略合作協議，雙方將共建合資公司，在中國開發高品質果汁聯合品牌業務。這意味著，在現煮飲料之外，瑞幸開發周邊、其他產品等輔業的步伐將越來越快。

戰略修飾

伴隨瑞幸大張旗鼓開源節流的，是戰略上的修飾。試著回憶下去年的瑞幸，在外界眼中，它要麼在“矇眼狂奔”，要麼在狂懟星巴克。與瑞幸有關的熱門關鍵詞，也無非是融資、補貼等。在絕大多數的消費者眼中，瑞幸的戰略就是要打敗星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。應該說，從如此直白的目標來看，瑞幸顯得非常“單純”。

可上市卻讓瑞幸一下子步入了“青春期”，瑞幸開始“叛逆”，開始大膽，開始傾向於向外界展示自己的另一面。於是，瑞幸開始大刀闊斧地修飾自己的戰略。

1、出海

在二季度的財報中，瑞幸用非常簡短的一句話披露了最新的戰略動作：2019年7月22日，公司與中東最大的綜合食品公司——Americana K.S.C.C（“Americana Group”）簽署了諒解備忘錄，將成立合資公司，在中東和印度開展咖啡零售業務。

很難想象，剛剛兩歲的瑞幸已經在部署出海方面的事宜了。一方面，瑞幸在國內市場還未百分百站穩腳跟，難言完全勝利且無後顧之憂，另一方面，瑞幸的模式還處在考核期，拿到海外去必定未知數會增多，風險不比國內小。

瑞幸的出海動作成了投資者關注的焦點，在Q2財報電話會議上，來自摩根士丹利、瑞士信貸等多個投行的分析師向瑞幸的管理層丟擲了很多有關問題。瑞幸的管理層在迴應這些問題時主要表達的意思可以概括為三點。

第一，瑞幸的商業模式是全球通用的，但合作伙伴同樣重要；第二，瑞幸目前還在做研究，做建模；第三，瑞幸目前無法披露更多的資訊。

從管理層的迴應來看，瑞幸對出海還是比較自信的。且不說瑞幸的模式到底是不是“真金不怕火煉”，瑞幸出海是為了市場，還是為了取悅投資者，只有瑞幸自己清楚。但目前來看，出海是把“雙刃劍”。

好的一面是，瑞幸的出海給投資者帶來了更多的想象空間，比如更快速的營收增長、更多元化的營收渠道，但也有不好的一面，瑞幸不管以何種模式出海，比如單純地注資、派遣管理層、輸出技術系統、合資擴張等，都是需要花錢的。

瑞幸出海已成定局，只是時間還未確定。不過以目前瑞幸在國內的發展情況來看，左手咖啡右手茶的瑞幸，很難再分出精力去開闢新的戰場。正如瑞幸咖啡董事長陸正耀所言：“這個方面，我們會保持積極，但是也會很謹慎。”

2、下沉

小鹿茶獨立之時，瑞幸便向外界清晰地描述了它的城市戰略：瑞幸咖啡主打一二線城市，小鹿茶則主打三四五線城市。可見瑞幸的野心很大，要吃到每個市場，像正在下沉的阿里和京東一樣。

瑞幸立足於一二線城市並不是什麼新鮮事。在瑞幸此前的招股書中，其便提到了立足於一二線城市的市場原因：

第一，更高的人均咖啡消費量。根據Frost & Sullivan的報告，2018年中國一二線城市的人均現煮咖啡消費杯數是3.8杯，而中國的人均現煮咖啡消費杯數則只有1.6杯，一二線城市人均現煮咖啡消費杯數是整個中國的2.5倍。

第二，可觀的增長空間。報告資料指出，2023年中國人均現煮咖啡消費杯數將達到11杯，從2018年2023年的複合增長率可達到23.5%。

但小鹿茶卻避開了瑞幸深耕的一二線城市，選擇先開闢下沉市場。這或許可以從此前瑞幸COO給出的戰略解讀中得到答案。在瑞幸看來，咖啡和小鹿茶是互補的，SKU方面，小鹿茶更為豐富，但咖啡門店也會銷售部分茶飲；場景方面，小鹿茶主打休閒，咖啡主打辦公。

矛盾也因此產生。既然佈局在不同等級的城市，就說明小鹿茶和瑞幸咖啡門店幾乎不會出現在同一城市，僅憑咖啡門店銷售的少數茶飲，互補效應太弱。不管怎麼看，瑞幸咖啡和小鹿茶除了品類定位互補外，其他方面暫時很難扯上互補關係。

小鹿茶之所以要避開一二線城市，選擇瑞幸沒有開發過的三四五線城市，核心原因其實在於瑞幸害怕小鹿茶與瑞幸咖啡產生極強的競爭關係，從而削弱瑞幸咖啡的增長增速。尤其是獨立後的小鹿茶，在品牌力塑造的剛需下，若是和瑞幸咖啡的店開在一起，必然會出現搶客戶的情況，因為對於咖啡和茶類飲品同時具有需求的消費者不在少數。

所以說，瑞幸只有把小鹿茶下放到咖啡碰不到的下沉市場，才有可能最大程度避免內耗。不過話說回來，很多人並不看好瑞幸的下沉，因為三四五線的茶飲市場，競爭相當激烈，小鹿茶凶多吉少，瑞幸模式也將迎來更大的考驗。

3、無人零售

今年6月，有媒體曝出瑞幸正在內部孵化自助咖啡機，名為“瑞即購”，主要佈局在寫字樓大堂、企業內部、學校等公共場所，使用者可通過APP下單併到最近的咖啡機領取。從燃財經提供的內部圖來看，瑞幸是為了進一步滿足年輕消費者對現煮咖啡的快取需求。

在2019Q2財報電話會議上，瑞幸CEO錢治亞給出了更多的資訊披露：“自動咖啡機目前還在測試階段，沒有正式地推向市場，我們之所以要測試，是因為和門店擴張原因一樣，咖啡的需求在迅速增長，我們在許多區域看到了對於瑞幸咖啡的強勁需求，在有些不太適合開門店的地方，比方說在小型辦公大樓、加油站或地鐵站，自動咖啡機的形式更利於網點擴張。”

在錢治亞提到的滿足強勁需求之外，瑞幸看好自助咖啡機的核心原因其實是更低的成本和更高效的運營方式。以瑞幸門店作對比，自助咖啡機在各方面都有一定的成本優勢，尤其是在人工、場地等方面。另外，支撐瑞幸做自助咖啡機的另一個原因，就是瑞幸在一二線城市已經具備一定的品牌基礎，讓使用者用另外一種方式買咖啡並不難。

而且，自助咖啡機完全符合瑞幸當前對關鍵指標的追求，比如咖啡杯數、使用者復購率、新增使用者數等方面的增長。自助咖啡機，或許能幫助瑞幸全面佔領目標場景，滿足不同覆蓋區域的消費者對現做咖啡的需求。

現在綜合來看，自助咖啡機似乎不存在什麼弱點，唯一不足的可能就是體驗，它的製作方式註定要將那些“喜歡坐在店裡喝咖啡的消費者”排除在外。且自助咖啡機依然面臨和其他新專案一樣的問題：成本。投放初期會不會給瑞幸造成資金壓力？毛利能不能達到預期？使用者是不是真的接受這樣的方式？這些問題，瑞幸顯然還未考慮清楚。

不做星巴克

去年5月，瑞幸在媒體溝通會上公開宣佈將起訴星巴克涉嫌壟斷，理由有兩點。第一，星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款，第二，星巴克對其供應商夥伴頻繁施壓要求站隊。

此事被傳開後外界眾說紛紜，當然站在瑞幸的角度看，如果沒有證據，一定是不會這麼大張旗鼓地向星巴克宣戰的，可以推測瑞幸當時確實是掌握了某些證據。

但一年多時間過去了，瑞幸起訴星巴克的事情石沉大海，外界再未聽到過瑞幸談論此事，不知道是瑞幸放棄了起訴，還是起訴仍然在進行中，以目前瑞幸擴張十分順利的情況來看，瑞幸與星巴克的壟斷風波似乎不會再有下文了。

這件事讓外界逐漸樹立起“瑞幸和星巴克是死對頭”的印象，而瑞幸之後也多次表示要在門店規模上超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。今年初，瑞幸對外宣佈了自己的巨集偉計劃：年底店面總數超過4500家，在門店和杯量上全面超越星巴克。

由於在公開輿論中，瑞幸總是把自己星巴克緊緊地捆綁在一起，幾乎所有人都認為，瑞幸想要成為下一個星巴克。但在上市後，瑞幸似乎有意無意地在對所有人說：瑞幸不做星巴克，更不是星巴克。

1、價效比

在今年的瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大會上，錢治亞就詳細地對比過瑞幸和傳統品牌模式的區別。這裡的傳統門店，指的就是以星巴克為代表的品牌。錢治亞在對比中指出了瑞幸相對星巴克的兩個優勢：價效比和體驗。

錢治亞對於瑞幸的價效比大談特談，一方面，她認為瑞幸比星巴克更便宜，在相似的材料成本下，瑞幸由於門店租金等成本更低、運營效率更高，因而能給到使用者更低的價格；另一方面，來門店消費的顧客70%都是帶走，只有30%的顧客在店裡飲用，因而瑞幸的自提店能滿足大多數使用者的需求，提升他們的購買體驗。

在錢治亞看來，瑞幸的技術驅動和銷售模式是其在價效比上超越星巴克等傳統品牌的關鍵。可錢治亞似乎也忽略了一點：決定使用者最終體驗品質的，其實還是咖啡的味道，而不是使用者獲取咖啡的方式。

使用者願意買瑞幸的第一杯咖啡，往往是因為補貼，使用者願意買瑞幸的第二杯，第三杯咖啡，才能證明使用者認可瑞幸。而能夠衡量這一標準的指數則是使用者留存率。

（瑞幸招股書中從2018年1月到2019年2月的客戶留存率變化）

在Q2財報電話會議上，儘管多位分析師向瑞幸管理層詢問留存率變化情況，但瑞幸最終還是未能披露具體的資料，而是給出了“與Q1預測資料相比，現在的留存率沒有很大變化”的結論。或許在瑞幸看來，客戶留存率並不是最核心的資料，又或許使用者留存率表現不好導致瑞幸不願意披露。

不過從瑞幸營銷及銷售成本的變化來看，無論是對比總成本，還是對比淨收入，都處在一個不斷下降的狀態，這意味著，瑞幸對營銷的依賴性有所下降，瑞幸的品牌力建設已經初有成效。一方面，這得益於瑞幸不斷擴張的門店網路，另一方面，這得益於瑞幸使用者忠誠度的提升。但這些，還不足以證明瑞幸的使用者留存率達到令投資者滿意的水平。

2、門店

在Q2財報中，瑞幸給出了超越星巴克的預期：希望在2019年底成為中國最大的咖啡連鎖品牌。根據財報，瑞幸目前的店面總數為2963家，其中自提店有2741家，佔比92.5%，外送店有99家，佔比3.3%，悠享店有123家，佔比4.2%。

鑑於目前瑞幸的營收、盈利完全不能打，所以唯一能衡量這個超越星巴克目標是否達成的指標，就是門店數。至於在門店數量上超越星巴克的意義在何處，瑞幸從來都未言明。

不過進一步看，瑞幸的總門店數恐怕不能作為和星巴克直接對標的標準，因為兩者的門店有著根本的區別。從主要功能來看，星巴克的“第三空間”門店注重現場消費，而瑞幸的店卻注重自提打包，所以單純按照數量來對比，其實沒有什麼實質性的參考價值。

而且，在門店種類佈局上，瑞幸還在做進一步的戰略集中。2018年Q1，瑞幸的外送店比例還是最高的，達到了66%，現在，這個比例已經銳減到3.3%，而且從2018Q1的192家到2019Q2的99家，瑞幸還關掉了接近一半的外送店。

另外，與2019Q1相比，瑞幸的外送店和悠享店比例都有所下降。此前錢治亞曾提到：“外賣是瑞幸初期戰略的重要組成部分，通過外送服務可以迅速達到全覆蓋。”目前來看，外賣業務只是瑞幸最初的一個過渡戰略，當前瑞幸的戰略重點已經完全轉到了自提。

所以說，儘管瑞幸將超越星巴克作為自己一直一來的目標，但瑞幸和星巴克在模式和戰略上卻是完全不同的“生物”，而當前的瑞幸也正在努力將自己與“星巴克”區別開來，向外界展示兩者的差異。

不過瑞幸在其所認為的超越目標完成後，又會如何定義其與星巴克的競爭關係。這個問題的答案，外界想要知道，瑞幸更想要知道。

寫在最後

一路走來，瑞幸成功演繹了兩個角色。無休止燒錢和擴張，讓外界將其定調為“野蠻人”甚至是“騙子”。但頻繁融資和成功上市，也佐證了部分投資者心中對瑞幸的真實看法：一個可以創造奇蹟的顛覆者。

瑞幸身上有太多矛盾的標籤，這讓其成為了一個吸引眼球的“異類”，在光怪陸離的世界裡橫行霸道。直到今天，依然有很多人沒看懂瑞幸的模式，且他們都能給出讓人無法反駁的理由。

未曾消散的質疑下，瑞幸似乎也在慢慢作出改變。從前，兩塊錢當一塊錢花，現在，兩塊錢當四塊錢花；從前，一心做咖啡，現在，一心多賺錢；從前，成為星巴克，現在，不做星巴克。

這一切，都源於瑞幸為自己套上的資本“枷鎖”。吃人嘴短拿人手軟，瑞幸不再是那個肆意狂奔的瑞幸，因為背後有無數雙注視著它的眼睛，瑞幸無法評估他們的耐心值，只能盡力去取悅。

只是，或許連瑞幸自己也不知道何時能熬出頭。