2019年11月30日

諸天述說神的榮耀，穹蒼傳揚他的手段。這日到那日發出言語，這夜到那夜傳出知識。無言無語，也無聲音可聽，他的量帶通遍天下，他的言語傳到地極。【詩19:1-4】

11月25日晚，騰訊控股於港交所釋出公告，公佈了最新版股權激勵計劃。

【648億港元 馬化騰又要發紅包！昨晚丟擲最新版股權激勵計劃】騰訊控股11月25日晚在港交所公告：為表彰獲選參與者所做的貢獻，並吸引、激勵及挽留獲選參與者，公司董事會已採納受限制股份獎勵計劃，根據該計劃可能授出的股份數目不得超過於採納日期已發行股份的2%，且可向任何一名獲選參與者授出的股份數目最多不得超過於採納日期已發行股份的1%。

此前，騰訊曾分別於2007年、2013年提出過員工股份激勵計劃，分別擬授出不超過當時總股份的2%、3%。最近一次即2019年7月執行的就是2013年的員工股份獎勵計劃，大手筆發了大約120億港元市值的股票獎勵紅包。

騰訊表示：第一，要表彰獲選參與者所作的貢獻並給予獲選參與者獲得本公司權益之機會；第二，鼓勵及挽留該等人士以達致本集團的持續運營及發展；第三，向彼等提供額外激勵以達到業績目標；第四，吸引合適員工以便本集團進一步發展；第五，激勵獲選參與者為本公司爭取最大價值從而使獲選參與者及本公司兩者獲益，以達致提升本集團價值的目標，並通過擁有股份而使獲選參與者的權益直接與本公司股東的權益相一致。

而第三季度單季總酬金成本為135.80億元，按照三季度期末員工數量簡單折算，第三季度單季騰訊員工平均薪酬為22.31萬元，平均月薪達7.44萬元。

根據該計劃可向一個獎勵人士授出的股份最高數目不得超過公司於採納日期已發行股本的1%。股份將由獨立受託人購入，成本由騰訊支付，計劃由採納日期(2007年12月13日)起生效，有效期為十年。

有望參與這次股權激勵計劃的人士包括：騰訊集團成員公司、投資實體、商業夥伴的任何僱員、專家、顧問、代理，包括行政人員、高階職員以及董事。

此外，還為在職員工、離職員工等準備了總額約 3000 萬元的現金紅包，單個紅包金額在188- 1888 元之間。

根據騰訊上述股權激勵中圍繞的重點是給哪些人，在股權激勵中一個很重要的問題就是如何確定激勵物件。股權激勵是公司治理的一種手段，而公司治理主要解決的是經理人黑老闆的關係問題。因此，股權激勵絕對不是像年終獎一樣人人有份。那麼股權激勵應該給誰呢？

第一，“三金之術”與激勵物件的確定

股權激勵的初衷是為了減少經理人和老闆之間的利益不一致的問題，是防止經理人黑老闆的關鍵防線，那麼股權激勵物件應該如何確定呢？股權激勵就是要將股份給那些最可能接觸到公司核心技術、核心資源的人，因為他們是最容易黑你的人。但是如果公司和他們分享了產權，他們也就成為在市場經濟中為公司保駕護航的最安全護航員。根據這個原則，股權激勵的物件主要是以下3種人。

現有骨幹過去功臣未來人才

（1）授予現有骨幹金手銬

任何一家公司在實施股權激勵的時候，激勵物件都會考慮董事會成員、高管人員和核心骨幹員工。這些人是目前對公司非常重要的人力資本，公司的價值依賴他們去創造，因此要將他們對個人利益最大化的追求轉化為對企業利益最大化的追求或者兩者追求方向一致，因此要對這些現有骨幹授予具有最高額價值的股權激勵，讓股權激勵在其薪酬結構中佔據絕大多數的比例，使得股權激勵與傳統的年薪和年終獎相比，具有黃金的價值，目的就是將他們留住並激勵他們為公司創造更大的價值。

同時，股權激勵是有條件的，我們通過股權激勵的內在約束性和各種附加的外在約束條件對經理人的行為進行約束。因此可以形象地說，與傳統的薪酬制度相比，對現有骨幹進行股權激勵，就像是給經理人一個具有黃金價值的激勵，不過這個黃金被打造成了“手銬”，“手銬”的一端靠在經理人的手上，另一段靠在老闆手上，將雙方的利益緊密捆綁在一起。

（2）贈予過去功臣金色降落傘

過去的功臣就是指在歷史上為公司打江山立下過汗馬功勞，但是現在跟不上公司的發展，需要退下來的老同志。對這些人，公司要不要給股權激勵？上課的時候，我提醒企業家同學，回答這個問題不要從道德的層面，而是從利益的層面考慮給不給？

同學們回答從道德層面要給，從利益層面就給不了。這種認識是有問題的，即使在不講感情只講利益的情況下，也要對這些曾經立下悍馬功勞的人進行股權激勵。理由就是，即將退下去的功臣曾經是公司的高管層和核心骨幹員工，他們首先掌握著公司的各種資源和各種機密，如果現在在公司搞股權激勵卻沒有他們的份，那他們要麼自立門戶和公司對著幹，要麼投奔競爭對手和公司死磕。因此，即使激勵利益的考慮，公司必須將這些老同志作為激勵物件。當然。目的不是為了留住他們，而是讓然們退下來，只有他們心甘情願的退下來，公司才是安全的，因此就送一個黃金打造的降落傘給他們。

股權激勵在中國公司的實踐中，有70%的老闆會給過去的功臣股權激勵，很多考慮的並不是利益因素，而是從道德和感情的角度考慮。不管怎麼說，給了就是對的，不給就會出問題。

（3）為未來人才設計成長金臺階

股權激勵不是一錘子買賣，而是一個動態過程，要根據企業的發展對股權激勵做一個長遠安排，否則就會出大問題，這一點對非上市公司的股權激勵尤其重要。

比如，一家非上市公司打算拿出25%的股份激勵計劃，他們針對現有骨幹人員和過去的功臣制定了股權激勵方案，將25%的股份都分完了。這就是目前很多諮詢公司為中國非上市公司制定股權激勵方案，採用的方法。實施股權激勵之後，如果公司在未來5～8年上市，就不會有任何問題。但是如果上不了事，這時候就會出此案股權激勵的後遺症了。10年之後，當時股權激勵的物件可能已經跟不上公司的發展，一些人就會帶著股份離開，一些人可能從高管的位置變成了實際的中層，而新來的高管沒有股份的，那怎麼辦？老闆只好再拿出25%的股份對新來高管進行股權激勵，為此老闆的股份就變成了50%。再過10年，同樣的事情再上演一遍，老闆的股份變成了25%。按照這樣的邏輯演繹下去，到老闆退休後，他就變成了小股東了。這樣的股權激勵有什麼意義。

因此，考慮股權激勵一定要和公司未來的資本戰略結合起來。也就是在做股權激勵的時候，老闆一定要考慮未來10年的資本戰略：公司要不要上市？如果上市，要給VC和PE留多少股份？上市後自己需要持有多少股份？最後算出可以拿出25%股份做股權激勵，千萬不要一次分完，要留出相當大的一部分在未來10年股權來源貯備，為未來人才設計成長金臺階。

未來人才包括3種人：第一種是現在不在公司，隨著公司發展需要引進來的；第二種是現在就是激勵物件，但是由於職位低、貢獻小而獲得的股權激勵額度小，但是未來如果他們成長起來，成為公司主要的經理人，那麼需要追加股權激勵的額度；第三種是剛到公司，屬於公司未來“苗子”型別的人，現在是不用給股權激勵的，但是未來他們成為公司的中流砥柱時，肯定是要給的。

第二，股權激勵的目的

公司如果按照上文的“三金之術”實施了股權激勵，那麼股權激勵就實現以下4個根本目的：

將經理人、股東和公司的利益緊密地捆綁起來，打造利益共同體；讓經理人分享企業成功的喜悅，同時也分擔企業發展的風險；將多大的激勵給經理人的同時，也將相應的約束給經理人；留住人才、激勵人才和吸引人才，提升公司的核心競爭力。

任何一家公司實施股權激勵無外乎就是為了達到以上4個目的，將經理人和老闆打造成利益共同體。