同為前置倉模式，自營與加盟差距有多大？

加盟模式下的每日優鮮毛利率常年在10%以下，甚至為負；而叮咚買菜的自營模式毛利率卻逐步攀升至20%以上，在最新財報中更是達到了30%以上。若以2021年前三季度的真實毛利率論，二者相差近20個百分點。

前置倉是不是“長坡”未有公論，但每日優鮮一定不是“厚雪”，叮咚買菜會是嗎？

去年此刻，每日優鮮與叮咚買菜開始走向不同的結局。

2021 年 8 月，梁昌霖在臨時召開的一場戰略會上宣佈:公司戰略調整為 “效率優先，兼顧規模”，他直言公司想要活下去，首先的問題是要從資本輸血變成自我造血。

而在1個多月前上市敲鐘之時，梁昌霖依然堅持“規模論”，他說：“叮咚買菜並不想成為一家“小而美”的公司，所以盈利並不是叮咚買菜目前的首要追求，下一步，公司還會進一步的擴張、追求更大的規模。”

然而，2021年後半年，一系列外部環境、事件讓資本對中概股的態度發生根本性轉變，軍人出身的梁昌霖嗅到了危險的氣味及時調整了戰略，而事實上他的老對手、少年天才徐正也表現出了對盈利的渴望。

在2021年3季度財報電話會上，徐正曾表示：未來公司將有序按照城市維度，實現履約利潤的盈利，整個前置倉業務實現經營性現金流轉正。

同賽道的兩家公司，幾乎同時有了追求盈利的想法，但結局卻完全不同。

每日優鮮的財報靜止於2021年三季度，最終於今年7月以一個很不體面的方式落幕，而叮咚買菜則在2022年第二季度實現盈利：不按美國通用會計準則（Non-GAAP），叮咚買菜2022年第二季度淨利潤為2060萬元，2021年同期淨虧損17.285億元。

電話會上樑昌霖在今年二季度財報會議上指出，公司有信心在今年期末實現全面盈利。

雖然盈利，但叮咚買菜依然面臨諸多爭議。

譬如疫情的助攻，在疫情影響最嚴重的2020一季度和2022二季度，叮咚買菜毛利率大增，後疫情時代，叮咚買菜的毛利率能否保持下去、是否還有增長空間？

再者，此次財報叮咚買菜並未披露訂單及用戶數據，而這兩則數據恰恰是衡量互聯網公司成長能力的重要指標，未公佈的原因是什麼？

當然最重要的還是每日優鮮的影響。

此前盒馬 CEO 侯毅關於前置倉的一則觀點在業內廣泛傳播，侯毅認為，前置倉存在“客單價上不去”、“損耗率下不來”、“毛利率不保證”三個痛點。

每日優鮮不體面的落幕，成為了侯毅觀點的佐證，輿論的質疑聲從每日優鮮本身蔓延至前置倉模式，市場無法預測堅持前置倉的叮咚買菜會不會成為下一個每日優鮮。

但就讀懂君看來，兩家公司並不具備可比性，核心原因是加盟與自營兩個模式的區別。

加盟模式，企業向加盟商供貨鏈路短，易擴張，由此每日優鮮選擇加盟模式的邏輯便很好理解——以增長換融資，然後燒錢燒死對手，贏者通吃。

過去的十幾年裡，這個邏輯是互聯網行業默認的鐵律，京東、滴滴、美團等巨頭都是這麼燒出來的，但每日優鮮所處的時代和賽道明顯不一樣，上有巨頭、中有同行、下有商超，燒成巨頭變得十分艱難，長此以往必然“瑕難掩瑜”。

進而，加盟模式的缺點就成了每日優鮮的催命符。

首先，品牌對加盟商的掌控力一定比自營門店弱，這就導致每日優鮮的商品力不如盒馬、叮咚買菜；更重要的是加盟模式的毛利率要比自營低得多。

事實上，即使同一家企業的自營、加盟兩種模式的毛利率也是天差地別，這一點可以從每日優鮮和叮咚買菜“異父異母的異性兄弟”百果園身上看出一些端倪，在同樣的供應鏈下，百果園2021年自營門店的毛利率約是加盟門店的3倍。

加盟模式下的每日優鮮毛利率常年在10%以下，這種毛利率水平，很容易讓公司長期陷入虧損，而實際上每日優鮮的毛利率更低。

普華永道和獨立第三方德勤聯合發現，每日優鮮的次日達業務存在與供應商違規交易的情況。這使得它在2021年的前三個季度分別虛增了1.56億、2.56億以及2.63億的收入。若扣除這部分虛增的收入，每日優鮮2021年前三季度的真實毛利率為負值。若以2021年前三季度的真實毛利率論，每日優鮮落後叮咚買菜約20個百分點。

而叮咚買菜的自營模式毛利率則整體呈穩健趨勢，攀升到20%後進一步增加至30%以上。

前置倉是不是“長坡”尚有爭議，但毛利率不足10%甚至為負值的每日優鮮絕不是“厚雪”，每日優鮮也曾想擺脫這種現狀，有資料顯示：2020年每日優鮮90%以上的前置倉都是加盟店，而其2021年計劃採用前置倉自營模式，並於2021年10月前將自營店數量佔比提高至90%。

如果每日優鮮轉型自營成功，今天每日優鮮可能是另外一個故事，從其2021年前三季度的毛利率上看，每日優鮮的轉型並未成功，甚至有可能並未進行。

當然，自營模式的缺點很明顯——傷錢。自營店中人員數量更多、倉儲成本與水電成本較高，對於叮咚買菜而言，其堅持自營模式是在做“難而正確的事”，並且它正努力讓自己變成更厚的“雪”。

比如叮咚買菜把大量資源投入在了基礎設施建設上，除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心，叮咚還開設了 10 個食品研發加工工廠，注重品控和研發；簽署了近 120 家種植基地，探索產地直採與訂單農業；建立自營農場供菜......

這一系列的舉措和自營模式形成飛輪效應，逐漸將叮咚買菜的毛利率壘高，最終實現了季度盈利。

但挑戰依然存在。

叮咚買菜的盈利是以減緩擴張甚至降低規模為前提，其盈利不是由於規模效應，而是精細化運營，但這條路基本已經走到了極致，據《晚點 LatePost》，叮咚買菜控制成本涉及到方方面面，大到嚴格限制員工人數、站長去找房東談降租金，小到水電費開支、打包袋使用量，甚至一個燈泡壞了、一塊地磚破損，公司都希望員工能自己解決，而不是找人維修。

此外，雖然整體盈利，但叮咚買菜的盈利一定是區域性、結構化的，當前這套商業模型和服務能力在未來能夠適應多少個城市？在低線城市是否適用？這是決定叮咚買菜天花板的一件事，畢竟如果只是單純追求盈利，在地鐵口擺個小攤一定比做一個叮咚買菜容易，正如梁昌霖所述，“叮咚買菜並不想成為一家小而美的公司。”

路漫漫其兮遠。

作者手記：關於叮咚買菜的一點預測

當前，梁昌霖要做的證明叮咚買菜、前置倉可以盈利，但當前盈利未必是其真正的目標。

學過小學乘法的都知道，A*B%=C，C的大小不僅與B有關，更與基數A有關，把A和B同時做大，C才能大，當前叮咚買菜的基本盤A不夠大，即使能把淨利率B做大，淨利潤C也不會特別大。

且在梁昌霖往期發言可以看出，他對當前的資本環境有十分清晰的認知，“燒錢換增長，增長換融資”的時代過去了，叮咚買菜要繼續獲得資本支持，就需要證明前置倉是“長坡”、叮咚買菜是“厚雪”，離開資本這根柺杖也能活下去、跑起來。

所以，讀懂君認為，盈利對於叮咚買菜而言是階段性目標，這個目標是服務於長期戰略，長期戰略是什麼呢？融資、規模、擴張、規模化盈利。