12年前的一個夏天傍晚，當徐早霞推開上海普陀區一處群租樓的房門時，她被眼前的一幕驚呆了。

這間100來平的屋子裡大大小小擠下30多人，昏暗的光線裡到處瀰漫著灰塵、汗漬和腐爛食物的味道，有那麼10秒鐘，她甚至無法呼吸。放眼望去，桌子上的泡麵散發著最後的餘溫，水泥地上則滿是隨意丟放的襪子和鞋，蜘蛛網般的電線混亂纏繞，一如每個漂客內心難以名狀的複雜情感。

如果不是受朋友之託代管孩子，常年在醫院工作的她，或許不會有機會踏入滬漂的世界。那是“打工潮”尚為興盛的歲月，也是城市建設如火如荼進行的時代，但都市還無法為漂泊的人們提供體面的住所。在北京、上海、深圳等地，他們只得租在隔斷房或地下室裡，度過那些被焦慮支配的日與夜。一旦收到舉報，這塊僅有的“自足之地”也將立刻失去。

“這種沒有尊嚴的生活很容易讓人喪失信念。”徐早霞臉上寫滿擔憂。身為一名醫護人員的悲憫情懷與責任擔當在那一刻被觸發，她想讓每一個在外打拼的人“被尊重”。彼時，藍領公寓的概念在市場還是空白，憑藉十餘年的醫護管理經驗，徐早霞決心入局一試。

如今，自上海火車站開出的第一家門店算起，安歆集團已在全國24個主要城市佈局門店超250家，床位數近15萬張，入住人次近30萬。2020疫情黑天鵝之下，諸多長租公寓深陷經營泥淖，而安歆卻步調穩健，盈利、擴張兩不誤。日前，鳳凰網奇點商業連線安歆集團創始人兼CEO徐早霞女士，聽她講述暗夜之下，安歆集團逆生長的故事。

疫情是至暗時刻嗎？

在安歆集團內部，員工們給徐早霞起了很多“外號”。

“最早是叫我‘360度大腦’，後來又喊我‘雌雄同體’，覺得我理性和感性思維結合得比較好吧。”而在疫情之後，更多的人開始稱呼她為“徐媽媽”、“徐姐姐”，體察入微、笑聲爽朗、柔軟而有鋒芒，這是徐早霞給很多人留下的特殊印象。

由於安歆是ToB類長租公寓，1-3月疫情之初時，很多企業尚處於觀望狀態，集中退房並未顯現。對安歆的顯著影響來自3-6月份，疫情不明朗的態勢下，一些公司抵不住現金流壓力，開始延期交租或不再續約。

運轉艱難之外，更大的挑戰在於對現居2萬人的安全防護。

當時，安歆租客主要由快遞、外賣小哥等流動人員組成，他們遊走在城市大街小巷，成為疫情下的“擺渡人”，而員工公寓則成為守護這些無名英雄的重要陣地。

在這場沒有硝煙的戰鬥中，徐早霞親自擔任總指揮，由區域負責人任組長，設立門店第一責任人制。“高管們走進門店，與一線員工並肩作戰，並教授科學防疫的方法，避免恐慌，穩定團隊，建立信心。快遞小哥成了重點關注物件，實時消殺、動態管控，一刻也不放鬆。”

“外部環境不確定之下，要第一時間給到員工和客戶心理撫慰。”這是徐早霞奉行的戰鬥原則。值得慶賀的是，疫情期間，安歆全國門店沒有一家出現疫情，即使在武漢，亦保持了新冠肺炎病例零紀錄。

更讓她頗感驕傲的是，安歆在此期間沒有裁員、降薪，反而給予了很多補貼。以疫情為契機，安歆內部還開展了一系列組織變革，“如開展線上訓練營，將管理、服務產品搬至線上，進一步推動績效改革，引入首席安全官的角色等。”

時至今日，距離武漢解封已過去253天，公寓行業自7月份也陸續恢復增長。在徐早霞看來，儘管疫情嚴峻，但相比創業之初，長租因缺乏明確的管理劃分而面臨“誰都可以找我們，誰都能隨時讓我們停業”的局面，以及團隊未成形時的孤立無援，這一切已算不上是至暗時刻。

加速併購如何把握盈利？

近些年，資金鍊斷裂、暴雷、跑路…成為長租行業頻繁提及的詞彙，2020年伊始的疫情，更是讓不少公寓企業陷入史無前例的危機之中。

反觀安歆，則是一幅陽光正好的畫面。成立6年間，安歆集團已完成7輪融資，2019年5月，安歆集團成功收購首旅旗下逗號公寓。今年以來，安歆更是逆勢擴張，勢頭不減。7月，其先後戰略併購上海本土藍領公寓易企租、入股杭州本土品牌諾巢故寓；11月，安歆又戰略合併了總部位於上海的新起點公寓。

“這四個品牌無一例外，進入安歆兩個月後便扭虧為盈，出租率提升20%以上。”對於加速併購背後的盈利密碼，徐早霞向我們闡釋：安歆會保留原有的管理團隊，並在薪酬機制、工作氛圍上給予足夠的安全感和尊重感，透過集團組織力、企業文化的整體影響，員工會收穫不一樣的狀態。

其次，集團會第一時間診斷原有門店，快速給到維修、安全、運營、服務標準和體系的整體賦能。最後，在客戶匯入方面，以安歆心品牌為引領，將實現良好的平臺孵化。

頻繁的收併購背後，徐早霞也有著一套嚴苛的物業選擇標準。

她笑稱，收併購比開專案、融資難多了，若想實現1+1>2的效果，一定要非常科學地選擇標的物。“必須是被政府認同的合規專案；暗房率不得超過20%；除此之外，還要考量租金價格是否合理，單店模型、財務模型是否健康；客源結構是否相符；產品是否容易迭代為安歆系等等。”

由於B端使用者業務場景更為明確、規模更為齊整，一些聲音認為，TOB的長租公寓相較TOC類更好獲利。對此徐早霞持不同觀點，在她看來，“模式差異不重要，企業盈利與否，關鍵在於能否真正理解經營背後的邏輯，釐清盈利的核心點在哪裡。”

以資料來印證。目前，逗號公寓TOC的比例仍在80%以上，但逗號的產品線卻是安歆最賺錢的。另一邊，安歆自身打造的白領公寓出租率也十分可觀，盈利能力與宿舍型公寓幾乎持平。

企業的未來生長與創始人的初心正相關，徐早霞指出，如果對行業的底層邏輯不能感同身受，是做不好這種低毛利行業的。相比房地產動輒幾個億的生意，長租僅有幾十塊的利潤。“公寓行業與房地產生意的小數點不一樣，對成本的理解力自然不同；而相比酒店的空間運營，長租公寓更是人的運營，對人的關注度具有極高要求。”

“與大象共舞”

2017年11月18日，對徐早霞來說是一個需要銘記的日子。

北京大興的一場火災讓數萬人無家可歸，自那以後，原本不愛露面的她開始頻繁出現在臺前燈下，“深耕行業這麼多年，我一定要有話說。”

徐早霞記得，她第一次對外發聲的主題就是“安全”。此後，作為行業組織裡的一員，她開始陸續參與到與政府的對話交流中。以安歆研究院為橋樑，目前在相關標準制定、政策釋出等方面經常能見到安歆的身影，它已成為行業的推動者之一。

“未來產業的終局，一定是金融支援加國家政策下的房源供給，長租公寓一定是和大象共舞，共同形成租購併舉局面。”徐早霞認為，今後，長租企業與政府更為密切的關聯在於資源協作：

政府及國企手中擁有大量優質專案、穩健資金，但缺乏運營商，公寓企業則可以順利對接經驗、系統、人才，兩者合作將更好地啟用存量市場。就在今年7月，安歆宣佈將與建信一同打造建設銀行首個政策性租賃住房標杆專案——CCB建融家園·普坤社群。

輕資產輸出最大的成本是人才培養，她指出，尤其在三四線城市的產業園區，租金的剪刀差難以覆蓋裝修和運營成本，“當專案本身不是一個利潤中心，而是一個成本中心的時候，公寓企業扮演的角色定位及發力點是不一樣的。”

據她透露，安歆集團今年自營的專案會降到一半左右，自營方面則將圍繞“多產品、多場景、多模式”持續拓展。

其中，多產品包括基層的宿舍型公寓、針對管理層的白領公寓、少量的金領公寓等組合產品。多場景，即在聚焦城市企業一線員工的需求下，將目光放遠至校園、產業園區，人才公寓等多元化空間。多模式，是指在具備對外輸出能力的情況下，基於自身的人才庫、資料庫和管理體系，採取自運營和託管、加盟並舉的運營方式。

伴隨集體用地的入市、國家隊的入場、資金的有效補貼，徐早霞表示，“從沒有任何一個時候像今天這樣看好長租行業。”可以預見，大浪淘沙之下，行業馬太效應將愈加明顯，不同企業的生存現狀猶如“冰火兩重天”。不過，對比國內外情況來看，國內增量市場空間依然充足，廣闊天地下長租公寓仍大有可為。