開局一張圖

數字化轉型僅僅是把過去線下的事務都搬到線上麼？阻礙傳統行業企業數字化轉型的關鍵到底是什麼？

1，交代下故事背景

故事發生在國內保險行業，公司是典型的總部+地方分支機構的架構模式，營收主要靠保險代理人們線下人肉銷售。

數字化和科技化浪潮來襲，總部將自身定位成中樞大腦，希望透過中臺建設，遠端精準遙控各個地方分公司，最好能將指令下達到每個一線代理人身上，以便更好的發揮公司最大的優勢：一線執行力強

然而尷尬來了，一線的分支機構運行了這麼多年，總部的老闆們基本不知道每個代理人每天都在幹嘛？！大家只能知道這個代理人哪天入職了，哪天賣出了幾單保險，但過程完全是不清楚的。

這裡要稍微介紹下：代理人們日常的工作安排，並不是像外賣小哥那樣被系統派單規劃好的，而是各顯神通全靠自覺。

一週只有幾天會要求你來部門的線下門店開早會，剩下的時間你隨便～反正最後賣不出保險就沒錢，長期沒錢你自己就該走人了～

這種只看結果不看過程的方式，在市場高速野蠻增長期是沒問題的。但隨著競爭不斷加劇，降本提效、提高產能的需要迫在眉睫，對過程的管理頻繁被提上日程

在這方面，一些機構分公司早就嘗試行動起來了。方法就是紙和筆：統一印刷標準格式的記事本，讓代理人把自己每天都做了哪些跟銷售保險相關的事情都規範、格式化的記錄下來。

2，一起看看“常規”操作

為了解決這個問題，公司層面做了很多探索嘗試。宗旨就是：讓代理人原有的、低效率的、不透明的線下行為，儘量都線上化。

3，稍微停下來review一下

這麼做數字化轉型，是不是有點兒太居高臨下了？是不是有點兒太想當然了？可那麼多精明的老闆，為什麼都置若罔聞呢？

經過調研走訪，回答驚人的一致：因為這個功能對我沒用，只是總部收集資料的工具，而且填寫起來麻煩費時間！

4，數字化轉型到底該怎樣？

以前我也看過很多高階的諮詢報告，針對傳統行業數字化轉型做了很多高舉高打的規劃，但親身經歷之後才覺得：轉型還得靠真正能理解傳統行業的人，而非網際網路圈兒的“天外飛仙、降維打擊”。

回到文章開頭提出的兩個問題，我嘗試給出一些不太成熟的看法：

“數字化轉型僅僅是把過去線下的事務都搬到線上麼？”——肯定不是。

就拿文中舉的這個例子來說，沒有什麼是比一次線下一對一談話更能瞭解客戶的了。線上化是幫助我們更好更全的獲取資訊，但絕對不是簡單粗暴的扼殺原本資訊量豐富且高價值的線下場景。

有很多行業，重點就是靠個性化、專業化的線下服務，共性就是產品的複雜性和非標準化。我們更應該琢磨如何透過科技手段，提升原有線下場景的效率，而非一味的幹掉它們。

“阻礙傳統行業公司數字化轉型的關鍵到底是什麼？”——我覺得這取決於如何看待數字化轉型。

是強迫一線代理人上報資料？還是提供一個工具、在幫助他們解決問題的同時順帶收集資料？

是強調總部的中樞定位，一切決策都必須自上而下的發自總部？還是適當的下放權利和責任，啟用機構分公司的創新力，改善資訊的流動方向？

這些都需要自己去找答案。