客戶成功本身是一個 CEO 工程，它是一把手工程，需要有 CEO，需要整個公司的高管（參與），首先（他們）要有認知，然後能夠調動整個公司的資源去做這件事情。

CEO 如何思考客戶成功

一、客戶成功需要全域性觀

從一個 CEO 角度來說，要全盤思考。國內的很多 CEO 認為客戶成功是一個客服或服務的概念，老客戶進來之後，為什麼要投那麼大的精力和資源去做維護呢？況且老客戶的維護應該是很容易的事情，為什麼還要投入？

簡單算筆賬，企業每年流失的客戶裡，中小企業客戶的流失率為 50%～60%，中大型企業客戶的流失率為 20%～30%，用客單價乘以流失的客戶，可以計算出企業的流失率。所以，是投入資源留住老客戶更划算，還是投入資源獲取新客戶划算，需要全盤計算和佈局。

二、銷售漏斗

從底層邏輯來說，就是 SaaS 思維，如何用方法論擴充套件 SaaS 的整個商業模式，也就是“蝴蝶結漏斗”。從認知上來說，銷售漏斗就是讓客戶改變認知，改變了認知，客戶才能對你說的事情感興趣，對你的產品感興趣。感興趣之後才會考慮，考慮完之後他才有意向，有意向之後他要評估，最後才購買。

這樣一個倒三角銷售漏斗其實有很大的問題，最大的一個問題就是銷售方、乙方的利益與甲方利益不一致。乙方最關注的是銷售訂單，甲方想要的是合同給他帶來的一些產品、能力等結果。

所以，這樣的漏斗雖然存在了一百多年，但事實上已經無法滿足新一代市場和產品商業化的需求，因為客戶想要的是關單之後的效果以及它的結果。

現代的銷售組織如何思考銷售漏斗？要做到以客戶為中心。這其實是一個客戶旅程，從認知出發，做一些改變，接受一些教育，或者根據你提供的某些內容，讓他產生興趣，進而願意與銷售談合作，最後達到效果。

客戶成功=增長引擎

客戶成功，最重要的是效果和增購兩個環節，現代的銷售漏斗已經不是一個倒三角的銷售漏斗，而是一個蝴蝶結的銷售漏斗。

蝴蝶結的銷售漏斗就是客戶成功。老客戶投入的東西、老客戶的重要度、老客戶產生收入的重要程度，對新進來的客戶，收入的重要程度是一樣的，甚至比老客戶更高。

從 SaaS 來說，每年都是 100% 續費，每年開始的營收就是去年結束的營收，如果今年再疊加，那麼 SaaS 的增長模型會有些驚人。

要做好 SaaS，就要做好 B2B。B2B 要照顧到老客戶，越傳統、存活越久的 B2B，越懂得照顧好自己的老客戶，這就是蝴蝶結漏斗。圍繞客戶價值，每一步都有客戶預期，交付一個預期價值的客戶旅程。

有了蝴蝶結，把傳統的銷售思維放到蝴蝶結裡，會發現，原來他們（銷售）只關注新訂單，市場只關注交付，也是無可厚非的。

因為，原來傳統軟體 75% 的收入在第一年就完成了，不用擔心後面 18%～23% 的每年的收入，大頭第一年收到了，所以他們會花很多精力去想第一年的新訂單要如何進來。

但是隻是對新訂單感興趣，忽略了對整個客戶的體驗，到最後是否交付了客戶想要的東西，以及持續交付、長期交付，客戶最終是否滿意，並沒有特別關注。這種只關注新訂單的傳統銷售的思維模式，會更加重視新單。

事實上，一個客戶在平臺上持續 4 年使用了你的服務，對傳統軟體來說，第一年收到 75%，後面幾年可能就收到 25%。

對於 SaaS 模型，越來越多傳統 B2B 的模型也越來越往後靠，它希望做長久的生意。SaaS 第一年可能收到 29%，剩下的 71% 要到後面幾年才能收回來。

因此，就變成：客戶跟你越久，續簽的次數越多，交付成本就會越低，掙的錢就會越多。從 SaaS 角度，有一句話這麼說：“做SaaS，第一年不賠就可以了”，因為到後面若能成功續簽，每一年都可以增加更多的利潤。所以，如果思考客戶成功，一定基於全流程的銷售漏斗。

因此，產生了蝴蝶結的方法論。

要做的事情就是看，從全域性思考，整個公司要做到多大的營收，把大的事情變成一個階段一個階段較小的事情。看轉化率和轉化的週期，是一個 To C 的思維。

但是，需要轉換到 To B 層面來思考，在一個流程化（全流程跟進轉化）的角度，可以借鑑一些 To C 的思路。

每一步都會涉及到轉化率、週期，最後優化出業務或者營收的增長，是靠最佳化每一步，在最佳化當中要排優先順序。每一個階段的最佳化，效率的提升，需要注重：一是運營水平的提升，二是觸客的質量。

此外，還需要因人而異地制定客戶成功方案。不同的公司有不同的客單價、不同的層級，在做不同的層級的時候，新訂單漏斗做營銷、做銷售，客戶成功的做法都不一樣。

在這個案例裡面，分三個客戶的層級：大客戶、中客戶、小客戶。大客戶就是企業級的客戶，行業的標杆，可能有政府、電信。中客戶就是中型市場，小客戶就是小微企業客戶。

操作方法：

小客戶——小微企業客戶是透過平臺，比如釘釘、企業微信來引流，有一個小客戶的產品。產品裡面有從免費轉化成為收費的，有轉化的途徑，小客戶進來後叫初級的 CSM（客戶成功管理），初級的 CSM（客戶成功管理） 很多是透過軟體和自動化的環節去做的。

中型客戶：比較簡單也比較標準的做法是從市場到 SDR（銷售開發代表） 專門有外呼團隊，也有 MDR（市場開發代表），市場進來的線索，MDR（市場開發代表） 轉化成為商機，商機透過銷售、銷售 AE（線上銷售經理） 關單，關單後有標準的 CSM（客戶成功管理），這個 CSM（客戶成功管理） 在公司總部，透過打電話來維護，每個人管 QQ 群、微信群，可能一個人要管幾百個客戶，工作量較大。

大客戶：大型客戶很靠人脈，所以會有人脈經營，有專門做大客戶外呼的人，有標準的幫助大客戶獲客的 SDR（銷售開發代表） 團隊，有企業級的銷售經理也可以理解為 KA 客戶（關鍵客戶）。大客戶的 CSM（客戶成功管理） 是高階 CSM，就針對這一批的目標、標杆客戶。

高階的 CSM（客戶成功管理） 與一般的 CSM 的差異：

初級 CSM 可能是機器人自動化，本身客單價比較小，不值得去放很多人在裡面做服務或者做客戶成功，正常的 CSM 就是公司總部遠端的支援。高階 CSM（客戶成功管理） 在區域裡面，背景和角色不同。高階 CSM 有點像 PM （產品經理），因為大客戶會有很多定製，其實是一個定製化的服務。客戶想要什麼，想做一些客戶化定製的東西，這個實驗室就幫他去做。客服與 CSM（客戶成功管理） 如何合作：

客服、CSM（客戶成功管理）以及交付人員，三者之間如何合作？不同的公司，其職責定位不一樣。某些企業裡的“客戶成功”職位，實際上是“客戶服務”。

能夠把上線團隊的 CSM（客戶成功管理） 交付的，交付裡面可能帶著前面單子跟過來的售前要做的事情，很多不同的部門都有可能做客戶成功 。客戶成功其實就是一個工作，不一定是客戶成功部門才能做客戶成功的事情。

第一部分，從蝴蝶結角度來說，公司全盤應該如何做，如何思考客戶成功在裡面扮演什麼樣的角色。

第二部分，深入挖掘客戶成功所謂的增長引擎。為什麼說客戶成功是增長引擎？因為傳統軟體可能每年收入 18% 到 28% 的維保，每年可重複的收入佔比比較低。

SaaS 不一樣，SaaS 幾乎 100% 都有增長，它每年的基數就是去年的尾數。假設 100% 都能續簽，續簽率比較高，本身增長起來是非常可怕的一個增長的模型，但是事實上很多情況是做不到的。

最佳化每一個階段，在做最佳化的時候不論是新單漏斗，還是客戶成功漏斗，要成長，要把它分成一個一個階段。

最好的流程是打通的階段，上一個階段的分子就是下一個階段的分母，要不斷最佳化每一個階段，把結果乘在一起，會發現只需要練內功，不需要在前面投入非常多，只需要專注於提升效率，就會有很大的改善。

有一個比較直觀的例子，假設是按照月來收費，第一年增速沒有到第二年上半年那麼高，第二年的下半年可能增速又變成第二年的上半年的兩倍，可以從定價的角度來看客戶成功這個事情。

客單價還有一個思路，就是從單個客戶收到的錢能夠漲上去，客戶成功到最後做的事情就是讓單位客戶收過來的營收增加。客戶成功到最後要做一個客單價，要做單個客戶的平均營收。

要有完整的客戶旅程，正常的客戶旅程應該是從目標客戶，變成一個對你有興趣的客戶開始，一直到最後客戶要增購，每個蝴蝶結當中每個階段都是客戶旅程的一步。

這個客戶預期的每個階段都是不一樣的，基於不同的預期要去做主動的管理，在客戶成功角度，客戶成功不同階段有不同的定義：

最狹義的客戶成功定義就是從上線開始一直到續簽，再到增購。

更廣義的客戶成功是從下訂單、贏單開始，把上線交付這個環節放進客戶成功。

再廣義的客戶成功是從銷售開始的。很多銷售會有售前，銷售有時候沒有專門的售前，自己也要做一些售前的工作，這是在幫助客戶怎麼做一個對的選擇，幫他去做客戶成功。

最大的、最廣泛的、最廣義的客戶成功，是整個公司都是客戶成功。

上線成功之後，第一價值交付之後，上線和第一價值不是一件事情。

客戶成功的兩個核心指標：

第一是如何提升續費率，如何降低流失率，是一個硬幣的兩面；

第二是增購收入，就是老客戶的收入。

比較推崇的是要有“第一價值”的定義。第一價值是交付、上線、結束的時候，客戶得到了什麼。老客戶的收入要從兩個方向來看，客戶數的續費率和金額續費率。

客戶成功有很多事情做，也非常值得梳理。不管那些客戶成功的同事是做客服，還是做客戶成功，亦或是做交付、客戶經理，他們每天工作的時候腦子裡會有很多新的想法。

如果來梳理或者輔導，比較細的方法論就是幫他們把所有想做的東西按照優先順序排序，最容易做且投入少產出多的事項，優先做。