今天分享個很有意思的感悟。大家耐心看完，肯定能獲得不少啟發。

前段時間我頸椎毛病又犯了，朋友推薦了一個按摩師傅給我。

我的頸椎是頑疾，過去七八年嘗試過無數的方法，看醫生，吃藥，針灸，整脊甚至電療，少說花了十幾萬，都沒辦法治好。這次也只是抱著試試看的心態，去了朋友推薦的這家店。

沒想到啊沒想到，這位師傅的手藝徹底把我顛覆了。

我從未感覺過如此酸爽，好像身上的任督二脈被打通一樣。做好以後整個人精神狀態煥然一新，說“手到病除”完全不誇張。

自然的，我成了他的長期客戶。

說是師傅，實際上對方比我還年輕，30歲不到的樣子，應該稱為“小師傅”才對。可他年紀雖小，收費可不低。在他這裡做一次按摩的價錢，夠讓我在外面的按摩店做兩三次了。

可別看他這麼年輕，在行業裡早就名聲在外。

他的很多熟客都是港臺大明星，我好幾次在店裡看到裹得嚴嚴實實帶著墨鏡口罩的人，他等人家走後就用一種不經意的口吻告訴我：

“哦，那個是容祖兒，最近在上海拍戲，順便到我這裡調理一下。”

小師傅特別難約時間，每次都要提前兩週起。最誇張的一次他一天做了10個客戶，一個月賺十幾萬不在話下。

有一次我和他聊天，問他有沒有想過把工作室的規模做大。

我說你再怎麼樣都是一個人幹，天花板很明顯。撐死一天做10個客戶，一個月不休息乾死也就300個人，營業額再想往上突破很難了。

沒想到他說，這些問題他都想過，所以並不打算擴張規模。

我問他怎麼說，他講得有理有據。我把他的話摘錄下來，大家其實能發現不少有意思的東西。

首先小師傅說，按摩這一行的特點是手藝活。

而手藝活，是講一點天賦的。同樣一套按摩手法，同一個師傅教，不同的徒弟學出來可能天差地別。

今天我給你按，和我師兄來給你按，你能明顯感覺到手法，力道和技巧上的差別。就算閉上眼睛躺著，你也知道今天給你按的不是以前那個人。

這就跟你去餐館吃飯一樣，同樣一盤青椒肉絲，不同的廚師在刀工，火候，口味，調料上都有自己的風格，你吃出來就是不一樣的味道。

而手藝活的這個特點，決定了它的核心競爭力是不可複製的。

我當然可以開班授課教徒弟，把我學了10年的按摩手法傳授下去。但我不能保證這些徒弟能把精華全都學會，並且這些徒弟們去給我的熟客按，人家並不會買單，寧願回頭來找我按。

為什麼我敢這麼說呢？

因為我的師兄就是這麼做的。他在上海開了10家連鎖店，收費比我還貴。但是單店生意卻沒有我好，其他幾家都是虧損在做。如果把人工、店鋪租金等成本平攤下來，他的利潤率其實並不高。

為什麼會這樣？

因為生意好的那家店是師兄在坐陣，其他虧損的店都是徒弟在打理。之前人家是因為師兄慕名而來，結果進來一看你打著自己的名號安排一幫徒弟給我按，那當然不滿意了。

那怎麼辦呢？

很自然的，師兄開始拓展周邊產品。除了按摩之外，什麼艾灸草，養生酒，通透粉，亂七八糟的全整上。

這些東西質量怎麼樣先不說，如此眼花繚亂的東西想要客戶買單，那前提一定是客人很信任你了。

但你獲得客戶的信任，唯一的方法是你自己去給客人按摩來建立信任。其他徒弟連讓客人滿意都做不到，怎麼去說服客人買這些東西呢？

這就形成了一個惡性迴圈：

想把規模做大，於是降低服務質量。降低服務質量之後發現並不賺錢，於是開始賣周邊產品。可週邊產品客人並不買單，於是只好不斷打折降價。可打折降價之後客人覺得你越來越Low，來的人開始變少。客人越來越少，店的規模只能越做越小。

最後就是店鋪的運營成本不斷升高，店鋪的口碑卻直線下滑，當初10家連鎖店如今只有3家還在苦苦支撐。

說完這一大堆，小師傅問了我一句：

“你覺得問題出在哪裡？”

我正享受他的按摩聽得入神呢，被這冷不丁的一問搞得不知所措，只能順著他的話說，你師兄太想擴張了，步子邁的太大扯著蛋。

他說不是的，是他師兄沒想清楚什麼事情應該做，什麼事情不應該做。

我仔細琢磨小師傅的這番話，挺有道理。越是有本事的人，越懂得有所為和有所不為。

因為越有本事，越有自知之明，越明白本事的優勢和劣勢是什麼，適用於哪裡，不適用於哪裡。他們懂得集中精力和資源放大優勢，同時小心翼翼規避劣勢。

就像這位小師傅開頭說的，他的本事就是手藝活。手藝活天然就是看人，人是最大的招牌。離開了人，打再多的廣告做再多的營銷都沒用。

而人是無法複製的。同樣一門手藝，同一個師傅教，不同人學習的效果就是不一樣。

因此手藝活是一件無法標準化生產的產品。它不像工廠流水線上的iPhone，一下子能生產出幾十萬臺全世界賣。手藝活就是一人一店，一天24小時，自己做好管飽沒問題，想要規模擴張難上加難。

再延伸想想，我們身邊許多“商品”，其實都是手藝活。

街邊的餐館，理髮店，奶茶鋪，點心店，寫字樓裡的網紅工作室，廣告公司甚至諮詢公司，它們的本質都是一樣的。

少了中間最核心的關鍵人物（通常是創始人/老闆），商品和服務的質量一下子就會從90分跌到不及格。

所以大家去看這一類公司，做擴張都是很難的。一家店名聲在外很容易，十家店一百家店都這麼厲害，難度指數不僅僅是簡單乘以10或100那麼簡單。

如何解決這個問題？

把非標準化的、以個體生產力為主的“手藝活”，變成標準化的，可進行大規模複製的“流水線生產”。

標準化，就是把所有不確定都變得確定，把每個步驟都細分到不能再細緻，把所有人為因素可能造成的差異都降到最低。

可口可樂的核心競爭力並不是某位調配口味的食品專家，而是它價值百億美元的配方。這個配方不僅細緻到每種成分的劑量有多少，成分之間複雜的混合生產過程也都嚴格控制，對外保密。這就叫標準化生產；

火鍋店的核心競爭力並不是某一個廚師，而是它的食材和配料，每一份食材都要滿足各項標準，所以供應鏈才是它的核心競爭力。而供應鏈，是可以標準化管理的；

麥肯錫如果一直靠創始人的名聲做生意，它不可能做到世界聞名。反而是總結出來的各種戰略方法論，出版的各類管理學書籍，讓“麥肯錫方法”成為一套標準完整的理論體系，變成一個金字招牌；

你看，這些都是有規律可循的。

在沒有想到一個好方法進行標準化生產之前，寧可放棄做大做強的想法，專注於小事，把它做到極致。

專注小事，並不是一件壞事。

願意深耕小事的人，對行業是有敬畏之心的。

只有尊重這個行業的客觀發展規律，才不會去做逆著行業大勢的事情。他會順勢而為，像一個熟練的獵手一樣去捕捉機會。

這樣的人知道一個人力量有限，不可能什麼都學會，什麼都在行。

有敬畏之心，才能沉得下心去學習。並且學到的越多，越會覺得自己無知。越覺得自己無知，越懂得需要搭配不同的團隊夥伴來共同把事情做成。

有自知之明，做事專注，為人謙遜，懂得分享利益，我身邊事業有成的朋友們，都符合這些特點。

這都不是什麼不得了的特質，但，就是讓人覺得踏實。

大家普遍認為，只有補齊自己身上的短板，才能均衡發展。但你有沒有想過，為什麼要均衡發展？

均衡發展就一定是好的嗎？

為什麼木桶就一定要裝水？為什麼不能把木桶上的板子拆掉去做其他事情？最長的那塊木板，難道就不能變成別的東西發揮作用？

如果換一個思路，不要集中資源去彌補劣勢，而是讓優勢更突出，讓長木板變得更長，直到成為所有木桶裡最長的那塊板，接下來會如何？

實際上，許多行業都是用這個思路在做。

讓優勢更突出，集中所有力量成為細分賽道的第一名，自然有人會來幫你彌補其他的劣勢，你都不用親自動手。

你越對自己的能力領域有信心，就越懂得不擅長的事情不要去碰，而是把它們交給比你更專業的人。尤其是創業，這一點至關重要。

喬布斯曾說過：

“我僱傭聰明人並不是要告訴他們該怎麼做，而是要讓他們告訴我該怎麼做。”

有所為是能力，有所不為是格局。​​​