你有沒有發現一個現象：

有一類人，他們沒有專業知識，卻對任何問題都有思路，而且聊起來頭頭是道。

比如，麥肯錫的精英們，他們往往沒有專業背景，卻能為不同行業的公司做重大決策。更不可思議的是，這些人在事業成功的同時還能活出個人生活的精彩。例如，麥肯錫畢業生馮唐。讀過《馮唐成事心法》這本書就知道，他是醫學博士，戰略諮詢師，投資者，知名作家，還是書法家。

再比如，有一位麥肯錫校友，是外籍高管網路作家，同時又是頂尖的畫家和鐘錶匠人。

再比如，還有一位麥肯錫員工，不僅做投資，而且還開酒吧，自己當老闆，兼爵士樂歌手。

......

這怎麼可能呢？他們到底是如何輕鬆跨界的？

其實，這是因為他們有一套體系化解決問題的方法。這個方法超越了具體產業或者專案背景，具有十足的普適特性。也就是說，他們完全不需要了解特定問題的背景，遇到問題，只要一上框架，就能得出放之四海而皆準的標準答案。

那麼，這套體系化的方法是什麼呢？《麥肯錫的結構化思維：如何想清楚、說明白、做到位》這本書，將為我們提供答案。

這本書的作者周國元，就是出自麥肯錫的跨界高手。他是模米諮詢的創始人，曾任職於麥肯錫、安永等多家國際知名諮詢機構，還擔任過大型央企投資平臺的董事總經理，負責海外併購；也曾是線上英語平臺Uabc聯合創始人兼CEO。他還是高階管理人員培訓導師，其戰略思維課程深受企業歡迎，學員遍佈阿里巴巴、京東、百度、聯想、蒙牛等全球知名企業。

在書中，作者詳細闡述了麥肯錫精英成功跨界的秘訣--結構化戰略思維。全書共分為四部分：結構化戰略思維的概念、結構化戰略思維的四大原則、新麥肯錫五步法、結構化戰略思維需養成的10個習慣。

其中，最吸引我的是新麥肯錫五步法。這是結構化戰略思維的綜合運用，也是跨界解決問題的萬能框架。

新麥肯錫五步法分為：定義問題、結構化分析、提出假設、驗證假設、交付。

01 定義問題

所謂定義問題，就是把問題的定義和邊界弄明白，回答”我們到底在解決什麼問題“。

比如，這本書一開始，就定義了”結構化戰略思維“，給出了”結構化戰略思維“的概念，分析了它的兩個特徵：用結構化的手段、站在戰略思維的高度。接著，又講述了”戰略“和”戰術“的不同，”戰略思維“與”專家思維“的不同。讓我們明白瞭解決的是什麼問題，而不是什麼問題。

定義問題幾乎是解決所有問題的第一步。這樣做的目的，是確保行動方向正確，解決了正確的問題，才能得到想要的結果。然而，實際中，人們遇到問題，往往不假思索地解決眼前問題，結果治標不治本，忙碌半天，問題還在。

比如，某博物館的外牆經常有嚴重的腐蝕，維修人員的處理方法就是”對症下藥“，塗刷新的油漆。結果，每塗完一次，過不了幾天腐蝕又會出現，於是，他就再去塗一遍。這就是解決了錯誤的問題，不管如何努力，問題依然存在。

那麼 ，如何定義問題，才能確保解決正確的問題呢？

定義問題需要三步：1. 要有追問問題本質的意識

很多時候，呈現在你面前的問題，經常看不到問題的根源。如果只看一眼就衝動去解決，往往治標不治本，無法徹底解決問題。所以，面對問題時，不要急於去解決，而是要養成一個習慣，問自己：這個問題的本質是什麼。

比如，前百度副總裁李靖（李叫獸），一向以深度思考著稱。他就有一個口頭禪：這個問題的本質是......

2. 追問“為什麼”，發現本質問題。

所謂本質問題，就是解決了這個問題，之前問題的表象就會發生根本性的改變，而非“拆了東牆補本牆”的暫時緩解。

比如，還是博物館外牆腐蝕的問題。有一天，博物館的主管發現了，開始尋找原因：

為什麼外牆腐蝕嚴重？調查發現，原來是清潔人員在洗牆時用了一種高腐蝕度的清潔劑。

那麼，他為什麼要用高腐蝕度的清潔劑？調查發現，原來是因為牆上經常有很多鳥糞，用一般的清潔劑洗不乾淨。

那麼，為什麼牆上有很多鳥糞？調查發現，原來是因為牆上有蜘蛛，這些鳥是以蜘蛛為食的。

那麼，為什麼牆上有蜘蛛呢？因為牆上有很多小蟲子，而蜘蛛以小蟲子為食。

那麼，為什麼牆上有很多小蟲子呢？原來牆上有幾扇窗子，會引來趨光性很強的蟲子。

想到一旦解決了 窗子透光的問題就能一勞永逸，於是，主管判斷出本質問題是：如何讓窗子不透光。

這樣，我們就找到解決問題的方向。

3. 梳理問題的特殊性

任何一個問題，都有它的特殊性，比如，問題的背景，成功標準，邊界限制條件，責任人和資源等等，這些特殊性直接影響問題的答案。

例如，問題是如何進行時間管理，對於已獲成功的巴菲特來說，每天都有人主動與他接觸。所以，他的方法就是專注重要的事，不參加社交活動。而對於初大學畢業的年輕人來說，方法就不同，他們需要了解不同的機會，接觸不同的人，所以，不參加社交是不合理的。

因此，每一個問題，都包含了兩點：問題本身、問題的特殊性。

那麼，問題的特殊性包括哪些呢？

書中給出了六點，它們需要符合著SMART原則，即：具體、可衡量、能落地、相關、時間性強。

① 問題大背景：弄清問題大背景，可以讓我們從全域性角度看待這個問題。

② 最終的驗證標準：具體且可衡量的驗證標準，可以讓我們有明確的努力方向，而且，問題解決後也便於驗收。

④ 解決問題時的限制條件：問題的解決方案，可能不止一種。明確解決問題的制約因素，才能選出最合適的解決方案。

⑤ 相關人員和責任人：明確相關人員和責任人，才能在後續的分析和解決問題的過程中，容易追蹤問題解決的進展。

⑥ 能調配的資源：資源分為內部資源和外部資源，只有明確了哪些資源是可以使用、如何使用，才能充分利用資源、解決問。

經過以上三步，我們就定義好了問題。接下來，我們就要對確認好的問題進行結構化分析。

02 結構化分析

所謂結構化分析，是指自上而下分析問題時，把問題按照無遺漏、無重複的原則，逐層切分成更細節的部分，使問題變得可以解決。

結構化分析最大的優點，就是能把複雜高深、看似無解的問題，透過層層切分，帶領我們全面、理性的思考，發現解決問題的初步思路。

比如，問題是“一家企業如何轉型”，就可以拆分成從三個層面來看這個問題--人、系統和流程。然後，人可以按照人力資源管理的角度再去拆分，系統可以按照系統功能繼續拆分，流程可以按產品生命週期繼續拆分....這樣，就可以有初步的解決思路了。

那麼，具體要如何切分問題呢？

首先，切分問題必須遵循無重複、無遺漏的原則。

比如，人分為男性和女性。人=男性+女性，就是無遺漏。男性與女性之間沒有交集，就是無重複。如果將人分為成年人和男性 ，就有遺漏，因為人>成年人+男性，遺漏了人當中的女性未成年人。也有重複，因為成年人與男性有交集，成年人中有男性，男性中也有成年人。

其次，切分問題有四個方法：公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法。

① 公式法

公式法就是利用公式切分問題。

比如，問題是“如何提升公司利潤？”就可以利用公式： 利潤=收入-成本，來切分。問題就變成了提高收和降低成本，然後，再繼續切分直到問題解決，如下圖。

② 子目錄列舉法

子目錄列舉法，就是按照無重複、無遺漏的原則列出子目錄來切分問題。

比如，問題是“降低可變成本”，就可以按照人力、原材料、研發和市場這4個子目錄來切分問題。

流程法就是把問題按照某種流程步驟串起來。比如，問題是“如何提升淨利潤？"就可以按照產品的生成流程切分為：研發、生產、市場和銷售、售後服務。

④邏輯框架法

邏輯框架法，就是按照邏輯敘述常見的粗線條判斷框架。比如：內部vs外部、主觀vs客觀、優點vs缺點，等等。

切分了問題，我們就對解決問題有了初步思路。接下來，我們就要提出假設。

03 提出假設

達爾文說：

我一直努力地保持頭腦清醒，一旦事實證明錯誤，我就能夠放棄任何假設，不管我多麼喜歡這個假設。

提出假設，就是根據已有的有限資料，按照邏輯推理提出猜測。

那麼，如何提出假設呢？分為兩步：

1. 頭腦風暴，收集資料。

頭腦風暴遵循3個原則：

① “差異”。這是對假設本身的要求，同時也是對頭腦風暴參與者的要求。頭腦風暴鼓勵不同的視角，所以，麥肯錫在招聘時就有意識地避免同質化。

2. 用邏輯推理提出假設

可能你會問：為什麼要提出假設，而不是直接給出答案呢？

因為邏輯推理也有陷阱。反覆提出假設、驗證假設，正是為了規避這些陷阱。

下面，我們來分析提出假設的推理方法及其陷阱。

兩個推理方法：歸納法和演繹法

透過頭腦風暴收集到部分事實依據後，我們往往會用歸納法和演繹法推理，得出初步結論。

所謂歸納法，就是從“個別”上升到“一般”的方法，即從個別事實中提煉、概括出一般的原理。

所謂演繹法，就是從“一般”到“個別”的方法，即從一般原理推理出個別具體的結論。

歸納法和演繹法是方向相反的兩種邏輯推理方法，歸納法通常是演繹法的基礎，作為演繹法出發點的一般原理往往是透過歸納法得來的；演繹法是歸納法的前提，為歸納法提供理論指導和論證。

比如，我們看到的第一隻烏鴉是黑色的，第二隻烏鴉也是黑色的，直到看到的第N只也是黑色的。之後，也沒見過其他顏色的烏鴉。於是得出結論：烏鴉都是黑色的。這就是歸納法。

歸納法的邏輯陷阱就在於，在有限的資源情況下，我們永遠無法檢視所有可能的個例。當人們選擇性地或不成比例地羅列某種情形，它就容易成為誤導的工具。

比如，某隻股票在過去一年表現一直很不穩定，股價上漲的天數和下跌的天數基本持平，綜合表現也很平庸。但是分析師完全可以選擇性地羅列股價上升的時間節點，粉飾出股票上漲的趨勢。類似的以偏概全、經不起推敲的邏輯在現實生活中並不鮮見。所以，總結規律，只用歸納法是遠遠不夠的。

古人云：“天下烏鴉一般黑。”，按照這條規則，有人說路上見到一隻烏鴉，那麼，不用去看也能推斷這隻烏鴉是黑色的。或者，一隻鳥不是黑色的，那麼，它不是烏鴉。這就是演繹法。

演繹法邏輯推理的陷阱，除了歸納法帶來的陷阱，還會出現在應用層面。

比如，如果是烏鴉，就都是黑色的。這隻鳥是黑色的，所以它是烏鴉。

所以，我們由邏輯推理所得到的答案，只有作為假設提出，等待驗證。

04 驗證假設

驗證假設，就是以上一步提出的假設為標靶收集足夠的資料證真或證偽。如果收集的資料並不能完全支援已提出的初步假設，就要及時調整假想或提出新的假設，然後再次收集足夠的資料進行驗證，進而形成一個從假設到驗證的迴圈，如此反覆直至假設被資料支援。

那麼，如何收集驗證假設所需要的資料呢？

實地訪談是驗證假設過程中常用而有效的方法。

書中給出了五個實地訪談的原則：

1. 要對被訪者有足夠的尊重。

2. 對話中要輸入新的增值資訊。

3. 要有鍥而不捨並以結果為導向的訪談態度。

4. 要與被訪者要培養並建立長期信任關係。

5. 訪談者要真心保護被訪者。

透過提出假設--驗證假設-再提出假設--再驗證假設的不斷迴圈，最終當假設被驗真時，我們就可以確定它為最終答案。

05 交付

確定問題的最終答案之後，還要清晰地展示出來，才能給解決問題劃上完美的句號。

通常，麥肯錫精英都是透過PPT向客戶展示成果，而PPT展示須遵循商務溝通的3S原則（如下圖），它包括嚴謹縝密的戰略（Thoughtful Strategy）、緊湊的結構（Tight Structure）和專業的風格（Professional Style）。

1. 嚴謹縝密的戰略

嚴謹縝密的戰略，是指為避免資訊洩漏而指定專人溝通；為避免過度溝通或溝通不足而提前確定溝通的內容。這樣可以很好地避免溝通出現負面效果。

比如，對外交流，要有明確單一的對外資訊出口，以確保資訊一致。另外，既要給客戶提供恰好足夠的資訊，又要避免冗餘而無關的資訊洩漏。

2. 緊湊的結構

高效溝通必須有結構。有結構才能讓客戶一目瞭然，全面理解解決過程。

清晰的結構，可能透過過以下兩個工具實現：

① 金字塔原則

是指表達時按照從上到下，論點先行的溝通順序：先說論點，再解釋支援的論點或論據（如下圖）。

實際表達中，橫向論據之間，不能重複但可適當遺漏，只挑選最重要的。這樣可以做到重點突出。比如，影響健康的因素，可以只列出最重要的飲食、睡眠、運動三項來分析，先抓重點，其它因素可以暫不考慮。

② 故事線原則

故事線就是將故事的核心要素用最常用的順序串聯起來。交付表達時，也要遵守故事線原則。一般來講，故事線是3W2H分析法，即：為什麼（Why）、用什麼（What）、何人做（Who）、如何做（How）、多少錢（How much）。

比如，要做一個少兒英語學習平臺，需要透過融資擴大影響力。用故事線的5個元素來表達，就是：

是什麼（Why）：為什麼要做這樣一個線上少兒英語學習產品。

用什麼（What）：用什麼樣的產品來滿足這個需求？

怎麼做（How）：如何做這個線上產品，商業模式是什麼？

為什麼是你（Who）：憑什麼由你來做的這個產品會優於其他已存在的競品或潛在的進入者？競爭優勢是什麼？

多少錢（How much）：公司需要多少錢，投資回報率（ROI）是多少？

3. 專業的風格

麥肯錫公司非常強調PPT風格的統一。交付展示的PPT須做到三點：視覺標識統一、展示方法簡潔、表達方式專業。

① 視覺標識統一。

統一的視覺識別標識，會在PPT展示中被反覆強化，給觀眾強烈的視覺統一性，從而強化了品牌的識別度。

② 展示方法簡潔。

專業交流是以“乾貨”和“洞見”服人，而不是靠酷炫的視覺設計。因此，任何分散觀眾注意力的浮誇修飾都被禁用。在PPT展示上，杜絕各種展示層面的雕蟲小技。

專業是指表達方式有別於日常聊天，語氣、情緒甚至用詞都有講究，要符合諮詢師的專業身份。

具體要求如下：

● 每頁PPT的色系必須統一。

● 字號必須統一。

● 小標籤、單位、顏色註釋、頁碼等元素必須均衡分佈。

● 總標題必須是判斷句。

● 內容直接支援標題判斷。

● 數字註明出處。

● 圖譜元素有序排列。

至此，我們可以看出，這5步解決問題的框架，在邏輯上是無懈可擊的。而且，具有普適性，超越了具體的行業背景。所以，麥肯錫的精英們不管在哪個行業，都是解決問題的高手。能輕鬆解決任何問題，自然能輕鬆地跨界與享受生活。

06 寫在最後

書的最後，作者再次強調：

運用結構化戰略思維，就能迅速提升解決問題的能力。定義問題，可以讓我們透過表象，直達問題的本質；結構化分析問題，可以讓我們全面、理性地找到解決問題的初步思路；提出假設可以使答案完全符合邏輯、驗證假設可以讓我們避開邏輯推理的陷阱，確保找到正確的答案。用金字塔原理交付，可以讓客戶一看就明白。學會這五步，我們就可以自信且體系化的解決各種至難問題。

讀書的最終目的，是改變。願我們都能透過《麥肯錫結構化戰略思維》這本書，學會解決問題的步驟，快速、高效地提出解決方案，逐漸成長為解決問題的高手。