這段時間，因為社群團購的烽火，苦了不少經銷商。說迷茫、焦慮，我想一點也不為過。市場變化太快了，超市老闆們紛紛成為團長，經銷產品的價格，一降再降，竄貨拋貨，大有人在。過去是兩頭受氣，現在又來一座大山，三頭受氣。

當開始迷茫焦慮時，思緒便開始蔓延...經銷商的生意到底有沒有未來？一直傳言的“被幹掉”，會不會有一天真的到來？像武漢，南昌，南京，長沙，石家莊，社群團購巨頭們的聚集地，每天都是炮火連天，過去經銷商們賴以生存的土壤，正在被巨頭們碾壓。

本篇站在整體行業的視角談談經銷商的生存價值。關於“有沒有未來，會不會被幹掉”的思考，我想一定不是站在現在看未來，而一定是站在未來看現在。如果一直焦慮於當前社群團購的影響，焦慮於當前的生意難做，我想我們一定走不出生存的怪圈。

當下經銷商生意的好壞，一定不是你現在做了什麼，而是在過去你做了什麼，儲備了什麼。同樣道理，未來有沒有生意可做，能不能做好生意，很多時候取決於你當前的判斷和選擇，以及相應的資源和能力的儲備。

因此，當我們在焦慮和迷茫時，短期做一些跟進性的應對策略，長期規劃還是要先放下手頭的生意，看看未來3-5年行業會發生什麼變化，基於行業的變化方向，現在就開始著手佈局。

本篇核心要解決兩個問題：第一，市場到底會怎麼變；第二，經銷商的生意路徑是什麼。回答好兩個問題，便能清晰為經銷商看清生意的藍圖。

-01-市場到底在變什麼？

經銷商作為中間商，不僅僅要看上游的品牌商，也要看下游的零售商。上下兩端未來的變化，才是決定經銷商生存的關鍵。

品牌正在發生什麼樣的變化，零售正在發生什麼的變化，在變化中找到確定性的方向，抓住重倉，經銷商才能持續做好生意。

為了讓經銷商能夠深刻理解其中的變化，我用網際網路的熱議「新消費」和「新零售」以示區別，便於經銷商們理解。

1. 新消費：大單品時代已過，小單品橫行

近年來，消費品行業最大的變化，顯而易見，越來越多的創新消費品牌正在異軍突起。元氣森林、王飽飽、鍾雪糕、自嗨鍋、每日黑巧、三頓半、漢口二廠等等，一大批新晉消費品牌如雨後春筍般湧現。

無論是資本的加持，還是電商的流量，需求的變化，讓越來越多的創新消費品牌，完成了0到1的快速成長，短則半年，長則一年。當然，快消巨頭們也沒閒著，紛紛推出各類差異化的新品。

這些現象背後說明了什麼？當下的年輕消費者，未來的主流消費群體，他們的需求多元化、個性化時代真的到來了！這是第一個確定性趨勢。

同時，我們也能看到，無論是創新消費品牌，還是快消巨頭們在推出新品時，大部分都是第一時間將新品放在線上。為什麼要選擇線上？因為在線上，細分的目標消費者可以精準捕捉。

線上直接體現了需求的個性化、多元化。線上下，基於需求的變化，新消費品牌或產品該如何佈局呢？面對無法直連消費者，中間夾著渠道，如何落地？

今天你生產了一瓶酸奶，在線上，收到很多00後消費群體的追捧；當走到線下時，你該怎麼做？我想一定不是全渠道分銷，而是在現有的渠道中找到，最有可能出現00後消費者的渠道，或者最有可能觸達到目標消費群體的渠道。

即把個性化、多元化時代下的需求延伸到線下分銷，追求的不再是線下渠道分銷的廣度，而是線下渠道的精準度。渠道即場景，未來每一個新品佈局線下時，考慮的都是細分場景在哪裡。

前段時間，逛KKV生活館（主營日化美妝等品類的實體連鎖門店），發現了漢口二廠旗下的平行宇宙（全新品牌）風味氣泡水，之前我一直在好奇這樣一款“特立獨行”的產品將在哪裡賣，這就是新品走入線下的路徑和方式。

按現在比較流行的說法「人貨場」，即將正確的商品，在正確的場景，送到給正確的消費者手中。

這三種要素的疊加，在送達環節上，對經銷商提出了更高的要求和挑戰，什麼樣的商品，分銷到什麼樣的渠道，以什麼樣形式或手段吸引或呈現給相應的消費者，很重要。

看上游品牌的變化，為什麼要提創新消費品。因為在我看來，於經銷商而言，不會做新品，只抱著暢銷品的經銷商，沒有未來。而新品怎麼做？新品線上下的生意邏輯，是細分場景，精準渠道。

之前我們一直在說大單品時代已經過去，核心是需求發生了變化，關於變化的原因不再贅述。大單品會越來越少，過去品牌一味追求市場大而全的密度，現在也正在慢慢失效。

過去一支單品鋪全國，可以理解為消費需求是統一，無差別的需求。但現在基礎物質豐富後，情感、健康、品質和功能，越來越被消費者關注時，單品打天下不行了。過去經銷商做好一個單品，便可以做吃多年，未來肯定不行。

2. 新零售：單一零售時代已過，多元零售橫行

顯然，無論是社群團購，或是020到家，還是各類創新零售門店，比如KKV，調色師等，越來越多的細分零售場景開始湧現。

單一零售時代已經過去，多元零售橫行。多元零售的背後，也是需求多元化的表現，但更多的表現是需求傳遞的多元，或者需求場景的多元。

比如當前關注度最熱的社群團購，雖然以補貼為切入口，但在未來我想一定不是這樣的，一定是基於家庭消費場景下，以更優質的商品，更合理的價格，更好的便捷消費為核心。未來快消品在與社群團購的結合中，肯定不是簡單的暢銷主流品，而是基於場景下的新產品。

什麼新產品？可口可樂的做法是調整規格為100ml（俗稱一口杯）可口可樂。可能你會以為這是為了區隔傳統流通渠道，但事實上，可口可樂是基於背後的消費需求而調整，因為社群團購的主流消費群體是家庭已婚女性為主，為了考慮健康問題，同時滿足孩子對可樂的需求，一口杯100ml容量，不多不少。

零售場景的多元，尤其是以網際網路基因的平臺型零售出現，渠道份額佔比不斷提高，對經銷商的業務前端，分銷和動銷，提出了更高的挑戰。

過去經銷商是基於拜訪，基於客情，搶佔陳列貨架，而未來，除了做好這些，可能還需要對手機螢幕的運營，一屏飲料類目中，如何讓消費者選擇你的品牌，相比傳統的貨架式陳列，線上的無限貨架曝光，過去的技能和專業，似乎已經不管用。

當然，這還只是傳統電商，現在透過社交+演算法，人以群分，出現了推薦式電商。產品的推銷和動銷，更是要求經銷商，不僅僅要搞定零售端，還要研究目標消費群體。他們在哪裡，他們對什麼感興趣，什麼樣的商品，什麼樣的促銷能吸引他們關注。

順便提一句，當前社群團購補貼大戰的確對經銷商造成了巨大影響，尤其是部分一二線城市，已經成為社群團購巨頭們會戰的焦點。

面對直接價格的補貼衝擊，確實沒有很好的辦法，短期死一批經銷商和批發商是必然的。但經銷商要相信，補貼不會太持久。短期可以供貨，但長期看，經銷商要為細分產品，多元渠道做籌備。

以上都是未來確定性的趨勢和方向，無論是上游和下游，都因為消費者想有更好的商品，更便捷體驗的需求，發生劇烈變化。

-02-經銷商到底抓什麼？

經銷商的價值本質上是商品與渠道之間的連結鍵。常規的經銷商，要麼抓渠道，要麼抓商品；優秀的經銷商，兩邊都抓，但非常考驗經銷商的經營管理能力，我們先說主流經銷商的做法。

1. 在一種型別渠道上賣更多的品牌（品類）；

2. 在多種型別渠道上賣單一的品牌（品類）。

1. 在一種型別渠道上賣更多的品牌

這裡的渠道指的是：CVS便利店、KA賣場、TT傳統小店、專業零售門店、特通渠道等等，當然，還有社群團購、O2O新零售等。基於渠道的特徵，構建在該細分渠道里選品的能力。

關於賣更多的品牌，不是指什麼商品都賣，而是沿著自身過去所代理商品和所在品類裡，做深做透。

比如在過去，我是做休閒食品品牌的經銷商，選擇了TT傳統小店單一渠道，經銷商核心研究和專注的方向是在休閒食品貨架上，提高份額。如何在傳統小店50-100 m²，在休食貨架上玩出花來。限於經營面積，在傳統小店渠道，經銷商的核心能力要在品類的搶佔上。

再比如，在過去我是調味品品牌的經銷商，選擇了KA賣場單一渠道，經銷商核心研究和專注的方向是在調味品貨架上，提高份額。

不同於傳統小店的經營面積，KA賣場相對有可施展的空間，經銷商的核心能力不僅僅是搶佔品類，還要有動銷的能力，尤其是在關鍵CNY節點，透過促銷、推銷，實現銷量的轉化，商品的動銷。

再這裡需要強調的是，選品是一門大學問。一線品牌的選品，更多的是被動式接受，核心考量的是基於渠道的屬性，選擇適合價格，適合規格，適合口味的商品；而二三線品牌的選品，更多是主動式的選擇，考驗的是眼光，尤其是在當下商品極大豐富的背景下，對經銷商提出了巨大的考驗。

2. 在多種型別渠道上賣單一的品牌

這裡的單一商品，最有可能是單一品牌，比如伊利、蒙牛、金龍魚、農夫山泉等旗下的產品，為某一個品牌做服務。核心是，基於對商品背後消費需求和目標消費者的理解，不斷挖掘更多的賣貨渠道。同時，不僅僅是分銷到渠道內，還要對每個渠道的特性，針對性地設計分銷、促銷和動銷的策略。

上文說到渠道的多元，碎片。傳統主流的渠道：傳統流通小店、CVS便利店、KA賣場、特殊渠道等等，還有當下未成主流的創新渠道：社群團購、O2O電商、快消B2B、餐飲B2B、無人自販機以及專業細分零售商，比如KKV生活館等。

大多數經銷商的生意主要還是在本地的一畝三分地。除了做好傳統主流的渠道外，還要及時掌握和跟進未成主流的渠道。未來主流的，第一時間跟進，有流量和資源紅利。

面對新事物，作為一名商人，在商言商，可以抱怨，但不要牴觸。雖然可能新事物的出現，影響了傳統主流的渠道生意，但這些並非你我能左右。

針對傳統主流渠道的生意，要研究渠道的經營規則，消費者購物路徑。做大渠道的覆蓋是基礎，不同渠道要基於業態的屬性和消費者購買動作路徑做研究。

比如傳統流通渠道的關鍵戰術是搶佔貨架排面，相關POSM助銷物料的應用；KA的關鍵戰術是CNY節點的推廣活動；便利店的關鍵戰術是選品，產品的適應性，店內可落地的動作非常有限；特殊渠道的關鍵戰術是關鍵的人脈圈子。

3. 先抓渠道，還是先抓品牌？

回顧商貿流通的誕生，經銷商群體的出現。歷史沿革下來，經銷商生意大多都是從商品開始的。

比如創業時，正好代理了一個飲料品牌，然後供貨小店，供貨網咖，供貨餐飲；比如在日化企業辭職出來創業，結合過去自身的資源，代理了一個紙品品牌，然後供貨KA賣場，中超門店。

因此，商品代理是經銷商的創業出發點，供應到相應渠道門店，而後便會出現一個分界點；是持續代理品牌，做大做強；還是不斷擴充渠道，增加覆蓋廣度和密度。雖然商品和渠道是“相伴而生”的，但還是有時間、精力以及資源上的傾斜。

生意路徑1，當經銷商選擇了一個商品錨定一個渠道後，選擇基於負責區域多渠道佈局。

但此時將會面臨的關鍵風險是上游品牌的代理風險：一個是區域切割，網格化經銷。簡單理解，品牌商不會讓你做大；另一個，是經銷商在與中層管理過程中的人事關係，績效博弈中有代理丟失的風險。

生意路徑2，當經銷商選擇了一個商品錨定一個渠道後，選擇基於渠道擴張商品的數量。

此時面臨的關鍵節點是對上游品牌的選擇，創業時抓到一個好品牌，是機遇，能持續抓到好品牌、好產品，靠的是經營能力。

過去很多經銷商在這裡出現了生意的分水嶺。能持續抓到好品牌、好產品的經銷商，生意便持續上去，多商品組合穩定後，進一步開始擴渠道。當然，也有的經銷商沒有抓到適合的產品，血本無歸的有，停滯不前的也有。

坦率地說，當下很多的主流經銷商面臨的問題是不知道是聚焦一個渠道，做深做透，還是聚焦一個品牌，做深做透。

回答這個問題沒有標準答案，核心是看每位經銷商的核心競爭力在哪裡。但就目前拜訪的優質經銷商來看，大多數經銷商（日化、酒水品類除外）是前期聚焦某一個渠道，不斷提高選品能力，在一條已經搭建好的高速公路上輸出更多商品，後期慢慢延展多個渠道。

為什麼？

首先是代理單一品牌的風險性；其次，經營的成本主要是在渠道和管理上。多渠道就意味著多個渠道型別的業務員，同時多個渠道業務管理的複雜性也比較高，隱形的時間管理成本高。

當然，可能有經銷商會說，選品的成本也很高，一旦沒選好，滿盤皆輸。但仔細想，誰是選品的決策人，老闆自己。老闆對選品，員工對渠道。兩者對比，老闆自己的生意，用心程度自然比員工高。一旦選對，生意就上來了，雖然顯性成本高，但隱形成本低。

最後，從收益看，有了某一類渠道，輸入更多商品，渠道可以複用，人員可以複用，管理可以複用。從趨勢角度說，商品的多元化是確定性趨勢，越是多元商品，越是考驗經銷商選品的能力。

當然，單一品牌佈局多渠道行不行，可以！但對經銷商內部自身經營管理能力要求很高，什麼要求？就這麼多SKU，要賣到更多的渠道中去，而這些渠道主要是靠前端一線業務員的開發，拜訪，維護，以及店內執行。此時，老闆對一線業務員的績效考核設計，提出了更高挑戰，讓一線人員像老闆自己一樣，努力工作、用心執行。

限於篇幅，關於上下游的趨勢和常規經銷商生意發展的邏輯，此文清晰闡述清楚了。下一篇我將重點圍繞著主流經銷品類經銷商的發展路徑，做完整解讀。

1. 飲料經銷商

2. 酒水經銷商

3. 休食經銷商

4. 調味經銷商

5. 日化經銷商