2016 年我剛加入 Instagram 的時候，他們擁有超過 4 億的使用者，但使用者增速開始放緩，原本的指數型增長曲線逐漸變為線性曲線。儘管還是有很多人羨慕 Instagram 的使用者基數和增長態勢，但對於 Instagram 這樣的病毒式社交產品而言，不能僅僅滿足於線性增長。

在任職增長 VP 期間，我和我的增長團隊建立了一套方法論來分析和解決 Instagram 的使用者增長問題。這些努力使 Instagram 重新回到高速增長的賽道上，三年內使用者從 4 億增長至 10 億。

我們的成功基於接下來要分享的「相鄰使用者理論」，相鄰使用者是那些知道我們產品並嘗試使用、但卻無法成為活躍使用者的群體。因為他們並非產品的主打使用者，他們的背景和環境與主流使用者不同，因此在使用產品時有諸多不便，阻礙了使用者轉化。

儘管 4 億的使用者基數看上去非常大，但還是有很多人不瞭解什麼是 Instagram 以及如何透過 Instagram 分享自己的日常生活，這些人就是 Instagram 的相鄰使用者。為了保持使用者的高速增長，我們列出了增長團隊的 3 個工作重點：

持續地關注 Instagram 的相鄰使用者；理解相鄰使用者為什麼在產品使用上存在障礙；建立同理心，並幫助相鄰使用者解決問題。

實際上，相鄰使用者理論不僅適用於 Instagram 這樣高速增長的產品，很多以產品為導向的企業也可以借鑑該理論，透過不斷追蹤相鄰使用者獲得增長。

1. 認識相鄰使用者

1.1 為什麼要關注相鄰使用者

解決相鄰使用者的問題十分重要，理由如下：

抓住潛在的 PMF （Product Market Fit，產品與市場匹配）機會

透過核心價值測試後，產品將會得到一條健康的留存曲線（變得越來越平滑）。但這條留存曲線（如下圖綠色曲線所示）並不是產品的終極目標，綠色的留存率沒有顯示出 PMF 的真正潛力。實際上，它有著更為理想的狀態（如下圖藍色曲線所示），這代表了 PMF 的真實留存率。

綠色留存曲線和藍色留存曲線的差距是怎麼造成的呢？中間的差距意味著有相當量的潛在使用者想要使用產品，卻無法解決產品使用中的困難，也就是說這些差距是相鄰使用者造成的。透過增長與最佳化戰略、解決相鄰使用者的問題，產品也就能到達最優留存曲線。

獲得長期增長效果

每次美國大選，政府和民間組織都會努力促使每位選民都參與投票。這不僅影響當前的選取結果，還會讓民眾養成投票參與的習慣和意識，對未來的選舉結果產生影響。

同樣，解決相鄰使用者問題不僅能讓使用者體驗產品的核心價值主張，改變他們當前的產品參與度，還會對未來可能存在的相鄰使用者產生影響。

在這樣的背景下，關注併為相鄰使用者服務不僅能夠提升使用者留存，還能作用於使用者增長的各個環節，對使用者獲取、啟用、營收等產生正向影響。

產品團隊的努力方向

大多數產品團隊都十分了解現有使用者，但產品未來的使用者總是不斷的變化，而這些潛在使用者使用產品時遇到的困難和障礙也會隨著時間增加。

如果我們沒有一支專注於理解、擁護和培育未來使用者的產品團隊，或者說產品團隊持續地忽略相鄰使用者問題，那麼產品將無法擴大使用者。這樣的使用者運營方式阻礙了增長，增長也會一直達不到我們所期待的水平。

1.2 從 Instagram、Slack 中認識相鄰使用者

你可以將你的產品視為一個個圈子，每一個圈子由進入該圈子的主要使用者決定，比如超級使用者、核心使用者、閒逛使用者、註冊使用者、瀏覽使用者等等，每個圈子中都有一些在圈子外徘徊的使用者。

由於存在產品使用障礙，比起進入“圈子”，這些使用者流失的可能性更大，而這些使用者也是相鄰使用者。我們的目標就是確定誰是相鄰使用者並瞭解他們轉化困難的原因。當我們著手解決這個問題的同時，這些圓圈也會不斷向外延伸和擴充套件，實現更多相鄰使用者的轉化，促進使用者增長。

Instagram 的相鄰使用者

以 Instagram 為例，使用者在成為核心使用者的過程中，需要克服以下閾值：

1）未註冊使用者 → 註冊使用者

2）註冊使用者 → 啟用使用者

3）閒逛使用者 → 核心使用者

在每個階段的閾值處，都有不少的使用者在閾值邊沿徘徊，他們有 50% 以上的機率不超過閾值，即停留在當前階段。

在 Instagram 中，如果使用者在註冊後 7 天內能夠獲得 10 個粉絲，那麼他們被啟用的可能性將超過 65%。但總有一些使用者因為未能在短期內獲得足夠的粉絲數而流失了。由於使用者群體的變化和時間的推移，粉絲難獲取的原因一直在變化。

Slack 的相鄰使用者

Slack 的使用者轉化所必須克服以下閾值：

1）未註冊 → 註冊（獲客團隊）

2）閒逛使用者 → 核心使用者（啟用團隊）

3）核心免費使用者 → 核心付費使用者（變現團隊）

同樣，處於不同階段的使用者可能會進入下一階段，也有可能在閾值處徘徊猶豫。在 Slack，如果使用者最近 7 天內有 3 天處在活躍狀態（稱之為“3D7”），那麼意味著他們處在閾值的邊沿，他們下週會各有 50% 的機率猶豫離開或是進入下一階段。“3D7”就是 Slack 應該關注的相鄰使用者。

2. 產品團隊的 3 大經典誤區

儘管相鄰使用者非常重要，但關注相鄰使用者的產品團隊幾乎沒有，主要有以下 3 個原因：

過分關注高權重使用者錯誤的使用者畫像企圖每次出擊都能獲得成功

2.1 過分關注高權重使用者

產品團隊天然就是他們產品的使用者，由於他們同時是問題的提出者和解決者，因此產品團隊自己所感受到的產品痛點往往能夠得到及時地解決，這就是所謂的高權重使用者。

這就意味著，服務相鄰使用者必須突破自身的認知閾值。你必須從眾多使用者中找到相鄰使用者，他們可能和你平時接觸到的使用者有著較大差異。一旦你找準了相鄰使用者，以他們的視角觀察產品，你將會獲得很多產品最佳化的建議。

Uber 前增長團隊負責人 Andrew 表示，很多員工都是 Uber 的超級使用者。他們經常使用 Uber 以至於他們以為自己知道使用者需要什麼。然而，持續關注超級使用者讓 Uber 很難打入新使用者市場。

2.2 錯誤的使用者畫像

當被問到誰來解決相鄰使用者問題時，產品團隊通常用使用者畫像搪塞過去。但用傳統的方式描繪使用者畫像，往往存在以下問題：

當前使用者 VS 未來使用者產品經理通常只描繪現有使用者的使用者畫像。然而，相鄰使用者是可預見的產品的潛在使用者。因此，必須關注相鄰使用者的使用者畫像，瞭解相鄰使用者是獲得相鄰使用者的前提。使用者畫像一成不變產品團隊會在產品開發之初精細地描繪使用者畫像，並以此為獲客基準，幾乎很少更新。然而，在產品的最佳化迭代與市場環境發展的過程中，相鄰使用者的畫像會持續地發生變化。使用者畫像過於寬泛使用者畫像過於廣泛會使團隊難以聚焦，以至於他們無法找到相鄰使用者。相鄰使用者是那些處在某個細分市場邊緣地帶的、正在使用產品的人群。忽視使用者的使用情況企業通常根據人口統計學因素和情感需求描繪使用者畫像。雖然很多業務團隊都是這樣去做的，但是這樣的定義標準不能幫助產品團隊解決相鄰使用者的產品使用問題，因此在描繪使用者畫像時，也要考慮「使用障礙」這一變數。

2.3 企圖每次出擊都能大獲成功

相鄰使用者是那些努力使用產品的使用者，非相鄰使用者是除了相鄰使用者之外的其他使用者。不可否認的是，非相鄰使用者的產品市場是一個更大的市場，但勸服他們使用產品的難度也越大。那些試圖大步快速地向前走的企業，往往會忽略近在眼前的相鄰使用者增長機會，從而無法解決現有相鄰使用者的產品使用問題。

解決相鄰使用者問題通常被視為一項產品最佳化，有一些產品團隊會認為這種最佳化是一種短期思維。實際上，為相鄰使用者解決問題並不是短期的想法，恰恰是這種有序的執行才能幫助產品團隊完善產品長期路線圖，使更快的增長成為可能。

3. 如何尋找相鄰使用者？

當你意識到相鄰使用者的重要性並去幫助他們解決問題的時候，他們會持續保持著相鄰的狀態。作為產品運營的一員，你必須對他們充滿熱情，並且學會從他們的角度看待產品。如果你們忽視相鄰使用者，增長就會放緩，使用者升級也會變得很困難。

3.1 訊號：轉化率持續下降

使用者量到達一定高度的時候，相鄰使用者的影響會逐漸變得顯著。產品使用者從非使用者到高價值使用者往往需要經歷註冊、啟用、留存、付費和推薦等階段。每個階段都有一個轉化率指標，轉化率預示著使用者從當前狀態向下一狀態的轉換。

觀察不同使用者群的轉化指標時，你會發現越到核心使用者，轉化率越低。這是因為有一些努力進入下一狀態的相鄰使用者，止步於產品使用過程中出現的障礙。

值得注意的是，當你開始透過新的渠道（尤其是付費渠道）進行獲客時，通常是相鄰使用者出現的標誌。新渠道帶來的使用者和原有使用者存在著些許差異：較低的產品使用意願、不夠強烈的解決方案意識、偏低的品牌認同、未完全形成的痛點等等。

Slack：不斷下降的轉化率

免費使用者到付費使用者的轉化率持續下降，是當前 SaaS 公司普遍面臨的問題。這其實是一個訊號，說明免費到付費的轉化過程中出現了一些相鄰使用者，這正是我們著手解決相鄰使用者問題的時候了。

如果我們持續監控 Slack 的使用者付費轉化率指標，你會發現，隨著時間的推移，這個指標變得越來越低，相鄰使用者是造成該現象的主要原因。

3.2 畫像：描繪相鄰使用者

想透過相鄰使用者的視角審視產品，首先要描繪相鄰使用者的使用者畫像，以瞭解他們為什麼在產品使用中存在障礙。

我們的目標是透過使用者畫像使相鄰使用者具有可見性，但不要求完美。首先需要對當前的市場環境作出定義，瞭解相鄰使用者可能出現的區域並確定要關注哪種型別的相鄰使用者。由於各個轉化環節都有可能出現相鄰使用者，所以僅僅瞭解一個型別的相鄰使用者是不夠的。

但這並不是說要建立完美的相鄰使用者畫像。由於相鄰使用者總是在變化，所以想要完美的描繪相鄰使用者畫像非常棘手。如果以完美為目標，描繪相鄰使用者畫像這件事會變得很困難。

在描繪使用者畫像時，要先對相鄰使用者作出不同的假設並聚焦某一型別的相鄰使用者，迫使你的團隊從他們的視角看待和使用產品。之後透過產品測試和使用者訪談，驗證假設、迭代產品，再繼續尋找其他的相鄰使用者，以此迴圈往復。

這個過程就像是在滾雪球，一開始我們對相鄰使用者的認識很少，但隨著雪球的滾動，我們會收集到越來越多相鄰使用者的資訊，獲得更多關於相鄰使用者的洞察。

3.3 觀察：瞭解核心使用者

想要深入認識相鄰使用者，就必須要了解核心使用者的屬性以及他們為什麼會成為核心使用者。相鄰使用者在這些屬性上存在著或多或少的差異，屬性的差異暗示了增長的方向。

舉個例子，經過分析使用者行為資料（注：可透過 GrowingIO 直接進行使用者行為分析）、進行使用者調查，我們發現 Instacart（注：透過網站和 App 提供雜貨配送和取貨服務的零售商）75% 以上的核心使用者具備以下特徵：

女性城市居住在某些城市一家之主有一個或以上的小孩經濟條件較好，對價格變動不敏感願意花一個小時在 Instacart 上挑選商品

這些特徵為我們提供了拓展使用者的維度：

女性 → 男性城市 → 城鎮某些城市 → 其他城市一家之主 → 其他家庭成員1 個孩子 → 小家庭、情侶、單身者富裕+價格不敏感 → 價格敏感願意花時間的 → 不願意花時間的

使用者屬性的顆粒度越細，擴充套件使用者的效果越好。一般情況下，會存在一些各類產品都通用的使用者屬性，如性別、年齡、收入、地域、語言、價格敏感度、3 C 產品使用熟練度、客戶成熟度、職業等等。而哪些屬性與核心使用者轉化相關度最高、影響力最大，則取決於產品本身。

3.4 假設：誰是相鄰使用者

一旦定義出了核心使用者的屬性，你就可以開始假設相鄰使用者了。

我的建議是從自下而上的資料分析開始，你不需要花大量的時間進行使用者訪談，只需要檢視資料即可知道各個使用者群邊緣的狀態、就能確定相鄰使用者。

這些資料能夠幫助你確定使用者流失的環節。資料分析是一個起點，它能夠幫助你建立有關相鄰使用者的假設，並且解釋為什麼使用者轉化越來越低。

分析完 Instacart 的使用者資料後，我們發現核心使用者需要花很長的時間來完成他們在 Instacart 上的第一筆訂單。在資料驅動下，這個現象就很容易理解了：對於一個從未下過單的人，他很難從琳琅滿目的線上商城中快速地找到自己想要購買的產品。

同時，我們認為 Instacart 的核心使用者是具有高線上消費意願的使用者，所以他們願意在線上挑選商品時耗費大量的時間，而不是直接開車前往家門口的超市。這提示我們關注使用者首次使用問題，即減少使用者商品搜尋時間，從而獲得低線上購物意願使用者的青睞。

進一步，如果我們想要對誰是相鄰使用者做一個粗糙的假設時，資料還可以幫助你確定使用者研究的物件。使用者研究非常重要，它能驗證並最佳化你的假設，明確誰是相鄰使用者。同時，我們能在深入訪談的過程中建立起同理心，理解他們為什麼不轉化。

3.5 探討：為什麼他們是相鄰使用者

僅僅知道誰是相鄰使用者還不夠，你需要知道他們在使用產品過程中為什麼會產生阻礙。要做到這一點，必須要和相鄰使用者建立共鳴，這是最重要的部分。

建立起對相鄰使用者的同理心很不容易，因為你和你的團隊都是產品的高階使用者、對產品瞭如指掌，你們並不會體驗到相鄰使用者的體驗。為了理解相鄰使用者為什麼會陷入使用困境，我推薦以下四種方法：

模擬環境成為相鄰使用者觀察相鄰使用者與相鄰使用者交流實地拜訪相鄰使用者

（1）模擬環境成為相鄰使用者

這種情況下，你需要在和相鄰使用者相似的條件和設定下體驗產品，使大家”被迫“成為相鄰使用者，這就是所謂的“切身體驗”。在產生有價值的相鄰使用者洞察之前，要確保團隊經歷新使用者使用產品的全部歷程，保持空白的產品認知狀態。

這時可能需要一些能夠模擬這些環境的工具。隨著市場進一步向外擴張、使用者使用環境越來越多樣，想要進入國際化市場的產品都應該提前進行裝置、網速、語言等條件的設定。

舉個例子，Instcart 在實行國際化戰略前，必須想方設法讓堪薩斯等新興市場的使用者體驗產品。在堪薩斯，商品的選擇、送貨方式等因素都與舊金山團隊的專案經理或工程師所經歷的完全不同，直接進入新興市場可能會“水土不服”，模擬當地環境和條件進行產品改進是成功擴充套件市場的充分條件。

一旦我們成為相鄰使用者，就能發現產品中隱含的影響相鄰使用者使用體驗的細節。而當我們是核心使用者時，這些細節往往會被忽略掉。

（2）觀察相鄰使用者

第二種方法是觀察相鄰使用者的產品使用情況。理想的情況下，這些觀察可以交由訓練有素的研究團隊完成。觀察相鄰使用者嘗試註冊、啟用的過程，看看他們在掙扎些什麼、談談為什麼會遇到挑戰以及對產品體驗的期待如何。

在相鄰使用者陷入困境之前不要去幫助他們，這樣你就能夠觀察到使用者為了達到他們所想要的產品體驗創造出什麼樣的解決方法，這些通常是異常資料所對應的行為。

（3）與相鄰使用者交流

在上一小節中，我談到了 Instagram 的一個例子：我們看到了訪問量大幅增加（原因在於使用者登出賬戶後無法重新成功地登陸）。這時我們可以採取兩種方法，一是讓登出的步驟變得更加繁瑣，二是讓退出的使用者更容易重新登陸。但這治標不治本，我們還要知道為什麼有那麼多使用者退出。

大部分使用者都是主動選擇退出登陸的：

使用者退出賬號背後有著各種各樣的原因：有的擔心後臺會侵犯隱私資料、有的因為和家人公用一臺手機，歸還時不得不下線。有些使用者還經常使用假的郵箱：因為發電子郵件是一種西方正規化，現在的網際網路使用者都不怎麼使用電子郵件，他們更多地是用簡訊來交流。

一旦我們瞭解了這兩件事，就能明確我們的最佳化方向了，與相鄰使用者交流能夠幫助我們想出一些創造性的解決方案。

（4）實地拜訪相鄰使用者

最後一種方式是直接拜訪相鄰使用者。瞭解相鄰使用者使用產品的環境，可以拓展我們對工作流程、產品需求和痛點的理解。

B2B 的客戶是不是經常會使用你以為的 2C 產品？你有沒有考慮過使用者在現實使用中是否存在效能或可用性的問題？使用者在自己的環境中有自成一套的產品使用習慣與解決方法，這和實驗室或其他人為創造的環境有所不同。

4. 從相鄰使用者到產品核心使用者

如果你已經關注到了相鄰使用者，那你還需要考慮相鄰使用者的排序問題。你需要關注優先順序最高的相鄰使用者，這樣產品才能朝著更長遠的價值發展。

傑弗裡·摩爾的《跨越鴻溝》中提到了保齡球策略：即找到“利基受眾”，然後利用這些“利基受眾”的巨大輻射力來影響其他受眾，以實現大規模使用者增長的目的。

摩爾框架的中心是客戶成熟度，它將客戶分為創新者、早期使用者、早期多數者、晚期多數者和落後者。摩爾理論認為，解決了下一階段的使用者可能存在的問題，使用者進入新產品的路徑就會順暢很多。

相鄰使用者理論用的是同一套邏輯：透過驅動與當前使用者群最接近的相鄰使用者，以創造使用者轉化條件，實現使用者高速增長。你也可以透過核心使用者屬性來進行相鄰使用者的逐一突破，客戶成熟度只是可考慮的條件之一。

4.1 如何進行使用者排序？

選擇屬性更為相似的相鄰使用者群

如果你找到了 5 個可以擴充套件使用者的維度，但相鄰使用者的屬性和這 5 個維度或者大多數維度定義的都有所不同，那麼選擇這類相鄰使用者顯然是個錯誤的選擇。就像每次揮杆都要全壘打一樣，我們需要大改產品才能喚醒這類使用者。

我們要相信我們能夠快速地透過某些手段來驗證相鄰使用者的劃分是正確的還是錯誤的。相鄰使用者不是一次捕捉一個大的定義，而是透過在微觀上細細分層來逐步逼近。

在多個屬性都與現有核心使用者有非常大差異的相鄰使用者群需要啟動一個新的價值點才能成功地將他們引進產品當中，這對產品而言是一次非常大的冒險。這不是一個“該不該做”的問題，而是“什麼時候做”的問題。

但如果你能夠針對相鄰使用者細小的屬性差異進行產品功能上的小小改進，其實也是在為多屬性差異使用者創造新的價值支撐，以保持增長勢頭和速度。

不是所有相鄰使用者都是我們的增長機會點

當你以相鄰使用者的視角審視產品時，你會發現產品有很多需要改進的地方。但我們絕對不能因為專注於此類使用者，就無條件地解決所有的問題。根據相鄰使用者的痛點迭代產品的關鍵在於，細分市場的發展要與產品的戰略走向保持一致。

有時候由於相鄰使用者數量較少，所以很難確定為他們解決問題是否有意義、是不是符合戰略方向。當 Instagram 解決了登陸難題（因為退出賬號而無法順利重新登陸的難題）後，我們收到了很多使用者反饋。我們發現有些人有 2-3 個社交賬號，一些賬號是對所有人開放的，另一些則只有親人朋友才能關注。

所以問題就出現了：我們是不是要讓建立和登陸多個賬戶變得更加容易？這種改動是有意義的嗎？它和產品戰略是一致的嗎？我們沒有一個明確的答案。因此在發現其他符合產品戰略的相鄰使用者增長機會時，我們把賭注壓在了這個機會上。

先解決內部問題

在選擇相鄰使用者時，最好先解決“內部”的相鄰使用者。這些使用者已經處於產品的轉化旅程當中，而新市場的使用者卻還沒出現。這時我們應該先關注“內部”這些表現出轉化意願卻在產品使用中出現困難的使用者。當然，解決這些問題通常只會產生一些短期影響。

對於 B2B 的產品，可以考慮以下三個方面：

1）優先解決那些能夠為產品帶來額外收益的使用者群。

2）為那些具有較大附加值的使用者解決問題。比如說，有些使用者可能從不付費使用我們的產品，但他卻憑藉著他的社交網路或者其他行為吸引別人付費使用。

3）為新的相鄰使用者解決問題，如果這些使用者與現有使用者的特徵極為相似的話。

在進行優先順序排序時，要考慮解決相鄰使用者問題後所能帶來的影響的大小，通常情況下，影響與該群體的規模大小有關，此外，還要考慮時間因素。

比如說，有一類相鄰使用者規模很大，但增長速度很慢；另一類相鄰使用者規模很小，但增長非常快，在這種情況下，後者可能是更好的選擇。

舉個例子，Slack 在進行國際化增長策略時發現，法國和印度使用者的付費意願都很低。但絕大部分的企業都會優先選擇解決法國使用者的產品問題，因為他們收入較高。但法國使用者的付費意願並沒有隨著問題的解決而上升，而法國使用者付費意願低的問題依舊沒有得到一個明確的結論。

相反，印度使用者付費率低是因為使用者收入水平低，而這個問題會隨著印度經濟的高速增長得到解決。因此從長遠的角度來看，優先解決印度使用者的問題能夠獲得更高的投資回報率。

4.2 瞭解動態演進的相鄰使用者

相鄰使用者不是固定不變的，我剛進 Instagram 時，相鄰使用者是 35-45 歲的註冊了 Facebook 卻沒有使用 Instagram 的美國女性；在我離開 Instagram 時，相鄰使用者是雅加達的用老式 3G Android 手機、預付手機話費的女性。在我任職的 3 年內，相鄰使用者已經經歷了 8 輪的變化。

一般情況下，相鄰使用者變化主要有以下原因：

1. 新資訊的獲取改變了對相鄰使用者的認識：在我們不斷的測試和解決問題的過程中，會不斷髮現有關相鄰使用者的新資訊，這些新資訊在以下幾個情景中產生：

意外的結果：測試後得到了與預期相反的結果。新的測試：更換了實驗的工具和資料，這些新的變化給團隊帶來了新的洞察。新的研究：透過使用者研究來驗證假設，在這個過程中發現了從來沒有考慮過的新假設。

這些新的資訊提示你迭代更新當前與相鄰使用者有關的假設，並開始去定義新的相鄰使用者。

2. 為相鄰使用者解鎖產品價值後所出現的新使用者：當原來的相鄰使用者成為我們的核心使用者後，在口碑傳播的作用下，他們會帶來一批新的使用者，這些新使用者很有可能是下一批相鄰使用者。

當我們為美國和歐洲 35-45歲的女性解決了產品使用問題後，她們經常在 Instagram 上分享家庭和孩子的照片，從而帶動了她們的伴侶和親戚使用 Instagram 分享圖片，這給 Instagram 帶來了一輪新的使用者增長。

3. 產品的新功能：一旦產品團隊在產品上增添了新功能，它將會徹底地改變相鄰使用者的處境。比如我們在 Instagram 上增加了限時動態（Stories），這個功能在啟用許多新使用者的同時，也使新使用者上手 Instagram 變得更加困難。

由於限時動態只保留 24 小時內的內容，因此新使用者需要關注更多的賬戶，才能刷到足夠多的內容。限時動態提高了使用者的產品使用門檻、改變了使用者啟用和參與過程中的產品體驗，也改變了產品的相鄰使用者。

由於相鄰使用者在不斷地變化，所以我們需要根據實驗和研究中獲得的最新經驗，在每個季度或定期重新評估我們的相鄰使用者。

同時，我推薦大家從各種各樣的“例外”（如無法解釋的實驗結果、新聞、調查等）中獲得一些洞察，這些事件中通常會蘊含著一些很有意思的內容：

重點關注出現這些現象的原因

更多的時候，產品團隊只對實驗結果作出正向和負向的判斷，而不去思考產生這些結果的原因。但如果我們不花一些時間去思考實驗結果背後的原因，那當相鄰使用者從一個細分市場移到另一個細分市場，我們就會錯過使用者思維模式中重要的轉變，同時錯失建立同理心和為相鄰使用者解決問題的機會。

持續致力於使用者獲取、啟用、留存和營收環節

產品團隊通常把產品的功能調整與最佳化當成是關鍵專案，但相鄰使用者問題提醒你關注使用者獲取、啟用、留存和營收環節。相鄰使用者所遇到的挑戰在不斷變化，因此你需要不斷地評估這些環節。

Instacart 的早期使用者是對線上購物有著非常高意願的、有技術頭腦的、家庭條件較好的千禧一代，他們從朋友口中或是媒體接觸中瞭解到 Instacart。當時的登陸頁是一個全白頁面，上面只有一行小字：“Instacart 把雜貨店搬到你家門口，趕快來輸入你的郵政編碼吧！”，卻有著很高的轉化率。

隨著 Instacart 使用者群的擴大，我們必須向用戶解釋什麼是 Instacart、它能做些什麼、為什麼你需要它、Instacart 有哪些商店……由於相鄰使用者發生了變化，全白的應用頁面也需要不斷地調整。

不斷超越相鄰使用者的認知閾值

正如我一開始談到的，想要了解相鄰使用者必須轉變你原有的認知，以相鄰使用者的視角體驗產品。而隨著相鄰使用者的變化，你和你的團隊需要一次又一次地轉變認知。

可能你們會很容易會回到普通使用者的身份，但一定要記住，你們的任務是擴大產品的使用者群，所以時刻要記得采用相鄰使用者的視角。

想要讓產品增長率保持在較高的水平，就必須把關注點從核心使用者轉移到相鄰使用者身上。因為一旦產品在某個市場中大獲成功，這必然意味著這個市場的飽和以及增長速度的下降。行業中領先的公司是那些不斷為相鄰使用者解決問題的公司。

如果你把增長精力投入到所有的非核心使用者中，你將會浪費非常多的資源和資源。正確的做法是選擇合適的相鄰使用者來追蹤核心使用者的轉化問題，他們是當前擴充套件核心使用者的最大機會。

同時，我們要動態地看待相鄰使用者的問題，在產品高速增長期，我們的團隊每 3-6 個月就要去了解相鄰使用者關心什麼，及時根據這些變化來調整產品策略。

當你採用正確的方法對待相鄰使用者時，你就會發現你目標使用者群的啟用率、留存率和營收水平都有所上升。同時，儘管你的基數變得越來越大，但你的增長率始終保持在一個較高水平。因為你在不斷地發現相鄰使用者，這些使用者只需提供一些細小的幫助，就能成為你的產品使用者。