王豐輝（資深金融從業者）

01

我平均每半月理一次髮，但至今，留下深刻印象的，只有兩次。

第一次是2010年的時候，工作很忙，飛來飛去，又要準備結婚，白天實在沒時間，都是晚上準備請柬、喜糖、婚紗照等。某一晚匆匆定了第二天拍婚紗照，卻發現自己的頭髮亂蓬蓬。都晚上九點了，忙出去找理髮店。

幸好小區旁還有一家亮著燈，忙衝進去。

我不記得那家店的名字了，只記的店很小。店裡僅剩一個小哥了：爆炸頭、黃色、耳釘，十足的殺馬特。

我說要理髮。他看了看牆上的掛鐘，說好吧，我們九點半打烊。

他一上手理髮，我就知道這傢伙水平不咋地，怕還是學徒，因為頭髮被夾疼了幾次。但我沒得選，忍了。閒聊時，他問我，怎麼這個點兒理髮。我說，明天要拍婚紗照，工作實在太忙，之前沒騰出時間。

殺馬特理髮師，明顯停頓了一下。他有些不好意思的說，往常客戶這麼重要的場合，是我們總監負責。我說沒事，短點看著精神就行。

之後漫長的一個小時中，他特別認真，特別細心，左看右看左剪右剪，小心翼翼得像做一臺手術。

理完，已經十點多了。他說，不好意思，自己水平有限，讓看看還有哪兒不滿意。

我瞅了瞅，真的相當滿意，比以前各種tony總監理得好多了。

我說，滿意滿意，非常感謝。

他開心得笑了。

這一段，都可以當作雞湯文，在那個溫暖的夜裡，一個人感受著另一個人的真誠。

02

第二次是2020年，就在前幾天，我又要理髮。

疫情期間，老婆有嚴令，不要去人多的地方。於是，我轉了一圈，找了一家位於某大廈底商的大店，比較冷清。但很明顯，這家店空間巨大，有上下兩層，前臺有單獨的空間單獨的區域，設計上有點像科技企業的前臺。

理髮流程也很新穎，起碼我之前沒體驗過，在前臺掃碼下單，有熟悉的理髮師就直接選，沒有熟悉的系統分配。

在理髮時，我跟理髮師閒聊，問怎麼這麼冷清？

他說，疫情期間難免，另外他們家會員比較多，也只是看著冷清。

理髮師比較負責，因為我是新客戶，理髮前再三跟我確認預期的髮型，理髮後也讓我提出修改建議。當我最終滿意之後，他拿出手機，拍了髮型的左右側面。

我比較詫異，問怎麼還要拍照？

他說，您在前臺不是掃碼了嘛，選擇的理髮師、喜歡的髮型，系統都會記錄，等您下次來，無論是不是我，理髮師都可以知道您喜歡的髮型了，省去了各種溝通和麻煩。

哇，這是直擊客戶的痛點啊。這是我第一時間的想法。

我是一個對外在甚少關心的人，但還是知道什麼髮型看著精神好看一些，我是方臉，下半部又胖，時間久了，一般選擇齊整的圓寸，兩側要弧形收攏，頂部略微高一點點。但長了短了，厚了薄了，是比較難描述的。

我去過很多很多理髮店，有時候有段時間，也固定一位理髮師，但我經常想不起來是Tony、Kevin還是Allen，理髮店前臺每次都來問我，我當時就想，你們查查不就知道了嗎？但有次專門諮詢才知道，他們的查詢系統不是很便捷，沒有CRM，不是以客戶為中心的；即使有CRM的，也沒有移動端，要PC登陸查歷史記錄。

並且，即使固定一位理髮師，能想起來名字，但這位理髮師接待那麼多客戶，不會詳細記得你是毛寸還是圓寸，是留厚還是打薄。

這家店的特點在於：

1.基於商城的訂單模式管理服務；

2.把客戶跟蹤做到了移動端，每個理髮師都有；

3.抓住了客戶和理髮師的一個痛點“很難描述客戶喜歡的髮型”。

我下次再去體驗第二次，估計能看到對客戶的快速識別，在進門掃碼的時候。

03

上面這兩家店，如果讓你選擇一家投資，你選擇哪一家？

判斷一家企業好不好，關鍵看其核心能力是什麼，以及其核心能力可否規模化複製。

第一家店，小哥服務態度這麼好，一方面是他的人品，另一方面，也很可能是企業文化好，老闆倡導，體現人情的溫暖。但這種核心能力，對個體依賴較大，每一個個體都有差異，如果想每一個個體都有這樣的創造力和複製力，需要強大的企業文化和組織支撐。

例如，我之前提過《海底撈你學不會》，貌似海底撈就靠著一線店員的“極致服務”一步步走到今天，也佐證其文化和組織強大，對個人信任和授權，激發一線創造力。但這僅僅是一方面，當海底撈只有一家門店或者幾家門店時，依賴個體是沒問題的，但當擴張到數百家時，當服務千萬消費者時，如何確保一致的服務質量，如何洞察每一客戶，就必須依靠固化的流程，必須把服務拆解和量化，以拆解和量化來支撐整體的“極致服務”，而最後一米人與人的差異化“極致服務”依然依賴個體創造性。

這時候我們看第二家理髮店，會發現透過這一套流程的拆解，可以維持標準的服務體驗，而這種能力是可以規模化的。

再來談談，差異化的問題。

就拿2B領域來說，每家B都喜歡談自己的差異化，每家銀行也喜歡談自己的差異化。這種差異化由何而來，兩個原因：

一是歷史原因，我們國家由農業社會走向工業社會，再走向資訊社會，這個速度太快太快了。快的好處是在世界快速立足，抓住了第三次技術革命的浪潮。但快的劣勢在於，工業化的積澱不深， 站在工業視角，我認為工業的發展路徑是流程化、標準化、資訊化、智慧化，而我們恰恰缺乏在標準化領域的積澱。這個問題延伸到資訊化和智慧化領域，就帶來了一個問題：資訊化軟體和智慧化服務難以標準化。我之前也看到一篇文章分析，我們為什麼沒有類似Saleforce這樣的巨頭？CRM不是孤立存在的，需要與企業的生產流程、營銷流程、KPI體系、組織架構等內生機制融合，這些內生機制的五花八門導致了CRM定製化較深，難以規模化複製。

二是認知原因，我不方便描述為其他原因。當你執掌一家企業時，你強調本企業與其他企業的同質化，還是差異化？強調同質化，容易顯得你沒本事沒作為，別人會覺得，不就是拿來主義嘛；強調差異化，的確更能體現你的卓爾不群。尤其當把這一點與經濟學中關於四種花錢方式的精闢論斷結合起來：花自己的錢辦自己的事，最為經濟；花自己的錢給別人辦事，最有效率；花別人的錢為自己辦事，最為浪費；花別人的錢為別人辦事，最不負責任。

而實際上，企業與企業之間的差異化並沒有那麼大，有些差異化恰恰是人為導致的。就拿銀行來說，我在之前的文章中往往強調銀行的架構、技術、人員等的差異化，這不過為了佐證“階段理論”，但拋開階段來看，無論組織還是產品，是不是一樣一樣的？我可以下這麼一個論斷：除了網際網路銀行之外，哪些覺得先進銀行已經驗證成熟的流程、系統不適合你銀行的，很大程度上說明，你銀行得學習和改變，把“差距”作為“差異”是很可笑的（中臺、雙模等不在其中）。

差異化和同質化不是一個非黑即白的概念，是一個灰度的概念，我認為數字化轉型中，應該先強調同質化，後強調差異化。先強調同質化是認清差距，先透過拿來主義縮小生產力的差距；後強調差異化是認清自我，在市場上圈出與自己適配的客群。

04

再回到兩家理髮店的問題，如果不站在B的角度思考，純看個體的話。坦誠得說，對於理髮師，我只記住了那位爆炸頭的殺馬特小哥，甚至淡化了其職業標籤，記住了這個人，在2010年那個溫暖的夜裡，那份帶給陌生人的真誠。

而真誠，無價。

（本文已獲作者授權）