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6

任正非在重慶讀大二時，遠在1700公里外的福建莆田，一位名叫鄭寶用的孩子誕生了。

這又是一枚“別人家的孩子”，即使到了高中，數理化也沒考過97分以下。

和其他莆田人不同，他對高仿鞋和傳統醫術並不感興趣，讓他充滿好奇的是另一種東西：鐳射。

高中時，他看了一部名為《珊瑚島上的死光》的電影，開始對鐳射著迷，按說他的成績，考清北問題不大，但是填報志願時，看到華中理工大學有鐳射專業，他才選擇去這家院校.....

在追溯這些歷史往事時，我總有一種唏噓感，那些逆去時光中的點點滴滴，散亂卻又嚴密地組成一個個齒輪，它們相互咬合，推動一個系統的前行，倘若失去任何一個點滴，當下便不再是當下的樣子。

正如一部電影改變了鄭寶用的選擇，在華中理工大學（後更名為華中科技大學），他結識了一位叫做郭平的學長。

一次，華中理工的教授派郭平去華為洽談，和任正非聊完，郭平便決定不再回去。

與此同時，郭平還“忽悠”同學鄭寶用來華為溜達溜達，此時的鄭保用已經考上清華博士，只是來開開眼界而已。

但是，和任正非聊完，鄭寶用也決定不去讀博士了，直接加入華為。

我們不知道那是怎樣的一種魔力，居然能留住一個又一個遠方的客人。

我們知道的是，正因為了有鄭寶用，華為才是如今的模樣。

華為最早研發的產品是BH01、BH02，這類編號會把你繞暈，你只要知道這是兩款早期的通訊交換機就行。

雖然說是研發，但其實是把零件買回來拼裝。

用現在的話講：沒有核心競爭力。

直到研發出BH03，這個產品才首次融入華為研發的核心技術。

但這個產品也有侷限：是24門的，只能帶24個使用者。

正是鄭寶用的加入，才研發出一款名為HJD48的交換機。

這款產品不僅能帶48個使用者，而且採用了更先進的技術，可以在這個基礎上，不斷迭代產品。

最終可以容納500個電話使用者的HJD48交換機誕生了，這是華為一個里程碑式的產品。

HJD48幫助華為在1992年實現了1個億的收入，也正因為有了這筆收入，在年終總結會上，任正非才會老淚縱橫地說：

“我們活下來了。”

臺下的很多員工也不停地抹淚哽咽。

鄭寶用，作為華為的二號員工，建樹當然不僅這些，後來另一個里程碑產品C&C08，也是由他主導研發的。

任正非曾一直固執地拒絕做手機，還呵斥大家，誰再提這事兒，誰下課。

也是鄭寶用做了一份詳細的分析報告，才改變了任正非的想法，也才有了華為手機和餘承東的輝煌。

事實上，目前還在華為的人中，只有兩個人敢頂撞任正非，其中一個就是鄭寶用，畢竟他是任正非最親近的人。

鄭寶用一度還負責任平的學習，在這位準博士的輔導下，任平的學習成績有了很大提高。

華為副總裁劉平，曾聽到任平給父親打電話，興奮地說：

我這次考及格了......

後來任平突飛猛進，考上了中國科技大學，想必也和鄭寶用的輔導有很大的關係。

在鄭寶用的輔佐下，華為迅速完成了進化，從一家小貿易公司，蛻變成一家舉足輕重的巨無霸。

2001年，華為銷售額達到225億，海外業績突破3億美元。

然而，2002年，鄭寶用被查出腦癌，而此時的任正非，也因為癌症做了兩次手術。

這一年，華為也迎來至暗時刻，業績首次下滑，被思科控告，李一男獨立門戶，國內競爭者的陰招......

鄭寶用要去美國治療，任正非親自去機場送行，離別時兩人緊緊擁抱在一起，相互鼓勵，起身時卻都已淚流滿面。

我們不知道兩人都經歷了什麼，我們只知道，吸引我們的那些意氣風發，其實只是一個美麗的繭，裡面包裹的盡是苦難和不堪。

7

談及華為的成功，就不得不說華為的人才策略，尤其是在早期，任正非但凡遇到技術人才，眼睛中都會閃爍出“I want you ”的彈幕。

一開始，是和高校談合作，那時高校派去華為的人，很多都是有去無回。

1992年，郵電系統在西安主辦了一個程控交換機學習班，去的都是這個行業的技術牛人，任正非得知後，也派人參加。

不過主要目的不是學習，而是去挖人。

派去的人也很賣力，經常組局約大家坐坐，還泡在別人的宿舍裡，很溫馨地嘮嗑。

這種重點捕撈的方式果然奏效，他們挖到了幾位大神，其中就包括為華為立下汗馬功勞的毛江生，他現在是華為高階副總裁。

還有徐文偉，也是在那個學習班挖來的，現在他是華為集團的董事會成員。

有傳言說他是孟晚舟的第一任丈夫，但負責任地說，他真不是。

當時加入華為的人，還有很多是“自投羅網”。

比如，華為的前副總裁劉平，當時因為厭倦了一眼望穿的教師生涯，想來深圳闖一闖，他無意間在《深圳特區報》上看到了華為的招聘，就想去試試。

最後面試劉平的是鄭寶用，他說：“在華為工作，不需要搞關係，好好幹就會有回報。”

這句話徹底打動了不擅於搞關係的技術直男劉平，他決定留在華為，專門從事研發工作。

劉平說，當時像他這樣的人很多。那些人就是華為早期的中堅力量。

所以，我一直認為，華為如果不是起步於深圳，可能也很難崛起得如此迅速。

我的一位企業家朋友，在深圳生意做得很好，便在內地設立了一家分公司。

然而，同樣的管理，同樣的業務，就是做不起來，他總結原因說：

關鍵是人的因素，深圳員工更敬業，內地員工混日子的太多了......

他問我，差別為啥那麼大？

我說：這個很好解釋，來深圳發展的人，都是放棄安逸，奔著改變命運而來的，這個城市已經幫你把人才過濾了一遍。

早期的華為，很容易印證這個道理。

當時華為搞研發的人，都在深意大廈辦公，雖然也有宿舍，但很多人都是吃住在那裡，一兩個月不出門。

長期酷熱的深圳，幾十個人擠在一間沒有空調的辦公室，交換機散發著噪音和熱氣，房間裡漂浮的荷爾蒙和汗臭味，惹得花斑蚊子很放肆，連蚊香都失去了作用。

被咬怕了，一位聰明的工程師模仿魯迅，拿起一個套機器的塑膠罩，把自己包起來，只在口鼻處挖了1個洞，在這個呼吸不止的地方，蚊子竟無從下手.....

其他人看到後，紛紛效仿。

當時大廈管理處一個工作人員，晚上來拿東西，路過華為門口，腳步聲讓大家同時抬頭......

在夜深人靜的夜晚，被一堆塑膠罩凝視的場景，讓這人事隔多年還心有餘悸。

這只是一個小小的橋段，鬼知道這些研發人員都經歷了什麼。

當然，這些辛苦都是有回報的，就連後來和華為打官司的劉平，也承認華為薪水真夠意思：

1993年2月27日，我帶著一箱行李，來到了深圳，身上只有500元，連回上海的飛機票錢都不夠了。

我做夢都沒想到，八年多後，我離開華為時會有上千萬的身家。

2001年身價上千萬的打工人能有幾個啊，而華為卻出了不少。

其中就包括劉平的頂頭上司，天才少年：李一男。

8

在一次華為高層幹部會議上，任正非曾說：

“鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨。

只有兩個人合在一起，才是華為的比爾·蓋茨。”

由此可見，李一男在當時已經可以和鄭寶用分庭抗禮了。

事實上，李一男剛進華為時還很稚嫩，他15歲就進了華中科技少年班，研究生快畢業時也才21歲。

那時他來華為實習，鄭寶用看到這位瘦小的男生，便叫他過來：

“你初中畢業了嗎？”

李一男羞澀地回答：

“我在華中科技讀研，快畢業了......”

鄭寶用這才發現，李一男和自己是校友，鄭寶用也沒想到，這位靦腆的少年竟然成為自己日後的勁敵。

李一男進入華為後，像是開了外掛：

半個月，就成為主任工程師；

半年，就任中央研究部副總經理；

兩年，被提拔為華為公司總工程師；

27歲，成為華為副總裁。

李一男之所以像坐了火箭一般，是因為他在技術領域確實牛掰。

他和鄭寶用一起研發C&C08交換機時，提出採用SDH技術，僅這一項創舉，就讓華為交換機奠定了江湖地位。

這也使得C&C08交換機一舉拿下13億元的訂單，在此之前，這些業務都屬於國際通訊巨頭貝爾。

而且，李一男的眼光也很獨到，當時華為正處在CDMA和GSM選擇岔路，李一男堅持認為GSM更有發展前景。

理由是：CDMA是美國的專利技術，萬一哪天中美關係不好了，必然受制於人，而GSM沒有專利限制，發展空間更大。

與此同時，在日本PHS技術和歐洲DECT的選擇上，李一男押寶DECT。

理由是：這項技術支援3G，而3G才是未來。PHS只能做小靈通，這只是一個過渡產品。

當時華為因此損失了一些市場和生意，但是長遠來看，這卻是一個正確的方向。

卓越的技術和前瞻的眼光，讓任正非對李一男很器重，一路提拔，甚至稱為“乾兒子”，大家都覺得李一男會是任正非的接班人，他也因此有了個“華為太子”的稱號。

李一男剛剛任研究部副總時，還很青澀，開會講話時很緊張，聲音很小，眼睛也不剛直視員工，甚至手還不停地發抖。

但當李一男位高權重時，性格也發生了一些變化，至少外人看來如此。

王首富曾說：心和舞臺是一個逐漸放大的過程。

其實，脾氣和舞臺也是一個逐漸放大的過程。

後來，李一男嗓門變得大了，氣場也足了很多。

一次他帶隊去拜訪客戶，客戶問到：

“山東冬天很冷，基站會不會有影響?”

一位技術人員說：“我們在東北、內蒙古那麼冷的地方都沒事，山東也不會有問題。”

李一男聽完很生氣，在交流會上就大聲呵斥他：

“哪有這麼和客戶說話的，你馬上給我離職！你要準確說出零下多少度不能用。”

其實，技術人員並沒啥錯，李一男說的這些資料根本沒有，但是大家都害怕李一男的暴脾氣，於是把那位員工調到了其他部門，讓他消失在李一男的視野裡。

李一男那時的慣用口頭禪就是：

“你信不信，我炒掉你？”

以至於1999年大年三十，公司聚餐，喝高了的李一男打計程車回家，竟差點和計程車司機打起來。

李一男打電話叫員工過來“幫忙”，眾人趕到後，李一男已經醉癱，計程車大哥困惑地問到：

“這哥們是誰呀？剛才一直說要炒掉我......”

風生水起的李一男，一度和鄭寶用上演了幾齣宮斗大戲，最後任正非出來調節才算沒繼續惡化。

而這位華為太子，遇到另一位太子時也不怎麼給面子，任平曾想安排一個朋友到李一男下面，被拒絕了，任平很火大，拍著桌子大罵。

後來李一男被任正非從技術研究部調任市場部，從事產品推廣方面的工作。

他覺得這簡直就是流放，同時任正非對孫亞芳的重用，也讓李一男斷了一些念想，思來想去，最後決定獨立門戶。

當他把準備離開的訊息告訴劉平時，不擅於搞關係的劉平很單純地問道：

“你不是老闆的接班人嗎？怎麼會要走呢？”

李一男苦笑一聲，說：

“哪裡輪得到我呀......”

沒有人知道任正非對李一男到底是什麼態度，我們也搞不清“流放”到市場部到底是雪藏還是鍛鍊？

鄭寶用也曾被放到一個清水衙門：戰略規劃部，但後來還是被再次重用。

有一點可以明確的是，年輕的李一男心真的很大，甚至想再造一個像華為一樣的公司。

後面的橋段大眾都已知道，李一男成立港灣公司，挖了不少華為的骨幹，成為華為的競爭對手。

任正非的反擊異常地兇悍，他專門撥出4億元成立“打港辦”，但凡遇到港灣的單子，虧錢也要拿下，誰把單子輸給港灣，馬上下課走人。

所以，那時客戶一聽說華為和港灣同時來競標，就高興得不得了，因為價格會低到難以置信。

港灣挖角華為，華為也反挖角。任正非出資1000萬，把港灣光通訊裝置的15個研發人員全部挖走。

任正非還專門交代要善待這些人，但是人的潛意識有時很難轉變，一位前港灣員工來華為後提了一個意見，結果華為一高管很生氣：

你們這些戰俘，事兒怎麼這麼多呢？

這話傷害度不高，但侮辱性極強，那位高管也因此受了處分。

西門子一看，這麼多破事，就趕緊閃一邊去了，也沒有別人敢來接這燙手的一棒，最後港灣只能在2006年6月賣給華為。

在簽署的協議中，華為執意一定要多加一條：

李一男本人必須回到華為上班，鎖定期兩年。

據說華為還特意為李一男準備了一間有特色的辦公室：全透明的玻璃房。

很多新員工都會前來一睹風采：“這就是大名鼎鼎的李一男......”

我們不知道這兩年李一男是怎麼度過的，兩年一到，他就立馬離開了華為，去了百度，又去了12580，後來又去做投資，那個小牛電動車他就有參與。

可惜到了2016年，李一男因為內部交易而鋃鐺入獄，叱吒風雲的開場，唏噓暗淡的落幕。

事實上，商戰就是一場既定規則下的肉搏，只有勝負，沒有其他。

想起《安德的遊戲》中的一個片段：

安德被一夥人欺負，他只打帶頭的小胖子，放倒對方後，還猛擊對方的頭部。

教官問他：“既然對方已經失去還手能力，為啥還不停手？”

安德說：“前面的攻擊，是防禦性的，後面的攻擊，是策略性的，這樣他和他的同夥就不敢再招惹我了。”

9

有人說李一男的暴脾氣是繼承了任正非的衣缽，雖然這不是一種基因傳遞，但是耳濡目染中，很難不受影響。

任正非脾氣確實很暴躁，罵人時一點情面都不給。

一次華為要接待一個國家級大領導，幾位副總裁連夜準備彙報材料。

任正非看了幾行，就摔在了地上，吼道：

“都寫了些什麼玩意兒！”，他光著腳，來回踱步，邊走邊罵，總裁辦主任嚴慧敏憋不住，當場就哭了。

後來，鄭寶用趕來，重新寫了材料，任正非這才滿意。

還有一次，在某次中層幹部會議上，任正非聽完一位總監的彙報，說到：

“你長進非常大！”

彙報人幸福得有點眩暈，眾人紛紛投去祝賀的目光，此時任正非又說：

你從特別差，變成了比較差......

據說這位總監用了一生來治癒這一分鐘......

因此，很多華為的幹部都極其懼怕任正非，能躲就躲，不過也有不怕的人。

李玉琢有一次去任正非家裡，一進門，任正非就問他：

“你辦公室裡的人是誰啊？”

李回到：“一個秘書，剛被辭退了，正收拾東西。”

任正非說：“她怎麼罵人？”

李玉琢趕回去，問那秘書是怎麼回事？

小秘書很得意地還原了當時的場景：

“接到任正非的電話，問李玉琢去哪兒了？

我說，誰知道他死哪裡了？

他罵我混蛋，我也罵他混蛋......

你們都怕他，我可不怕......”

這大概是有史料記載以來，第一個敢和任正非對罵的員工，不，前員工......

之前說了，現在還在華為的人，只有兩個敢和任正非頂撞，一個是鄭寶用，而另一個是孫亞芳。

曾有一次，孫亞芳主持一個幹部會議，任正非走進來，直接點名批評了一位在座的幹部。

會場一片寂靜，沒人敢吱聲，孫亞芳卻當著眾人的面進行了反駁，說：

“老闆，你不瞭解人家，不要用這種眼光看人。”

任正非也沒生氣，說：“好吧，好吧，你們接著開，我走了.....”

孫亞芳，前華為董事長，劉平曾寫過孫亞芳當選董事長的經歷。

那是在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。

會議的主題是選舉公司董事長，候選人只有一個：孫亞芳。

當時有一些反對意見，休會期間，任正非便單獨找一些高層談話。

後來很順利地全票透過，孫亞芳正式成為華為董事長。

晚宴上，任總很開心，一反常態的頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多......

孫亞芳比任正非小11歲，也是貴州人，曾有傳言，未入華為之前，在國家機關工作的孫亞芳，曾幫華為獲得貸款，讓華為渡過了難關。

由此可見其背景也不一般。

當然，能在華為眾多優秀人才當中脫穎而出，孫亞芳的能力自不用多說。

不過，背景和能力固然是委以重任的主要因素，但是作為老闆，用人的終極法則是：

能駕馭的人，才能重用，倘若不能駕馭，那麼前面兩點反而會有負作用。

1996年，華為發起“集體大辭職”運動，有7000人遞交辭職報告在接受組織的評審後，再行簽約上崗。

就是孫亞芳率先吹響了號角，作為市場部的負責人，親自帶領26個辦事處主任，向公司遞交兩份報告：一份辭職報告，一份述職報告。

這種“主動辭職，重新競聘上崗”的做法得到任正非的高度評價：

市場部集體大辭職， 對構建公司今天和未來的影響是極其深遠的 ......

事實上，孫亞芳的整個華為生涯，都在扮演這種清道夫的角色，她一直是任正非決策的堅定擁護者和執行者。

任正非不方便出手的事，孫亞芳要利索地辦了，任正非信馬由韁的想法，孫亞芳也要接著扛著，並把這些想法落地。

所以，大家都說孫亞芳是最懂任正非的人。

她在位期間，不僅在對外宣傳上彌補了任正非粗獷的一面，而且，對內也建立了人力資源考評體系，狼性營銷文化，以及引進IBM整合產品研發流程。

人力資源、市場、研發，是華為的核心鐵三角，每一個都有孫亞芳的主導和參與，足以見得孫亞芳在華為的地位。

直到現在，華為傳閱的檔案上，只有孫亞芳和任正非能夠署名“某總”，其他人都得署全名。

不過，你千萬別指望孫亞芳在工作時賢淑雅緻，事實上，她的嚴苛和任正非有得一拼，訓起人來也是劈頭蓋臉，不留情面。

除了輪值CEO徐直軍敢頂她兩句外，所有高層看到她都是顫顫巍巍，溜著牆走。

這也許就是大企業的一個共性，大領導們彷彿一個個黑洞，當靠近你時，會瞬間吸走你所有的愉悅感，撲面而來只有壓迫和窒息。

“華為公司的年輕管理者要切忌發脾氣，靠訓斥下屬是樹立不起威信的。”

這句自覺自省的表述後面又跟了一句略煞風景的話：

“在華為，只有公司總裁有資格發發脾氣……”

不管怎樣，孫亞芳在華為都有著濃墨重彩的一筆，直到2018年，才把接力棒交給了梁華。

所以，如果說任正非代表著華為由0到1，鄭寶用代表華為建立核心競爭力的過程，那麼孫亞芳就代表著華為體系化的程序。

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作者簡介：良叔，百萬使用者新媒體創始人，暢銷書《超級個體：打造你的多維競爭力》作者，原世界500強高管，良翰商學院創始人。