特朗普要下臺了，但他留下來的“政治遺產”還有很多，比如，TikTok（抖音海外版）風波。

今年7月，美國政府封禁TikTok（抖音海外版）的企圖，在兩個國家鬧得沸沸揚揚。

彼時，張一鳴面臨的壓力，不僅來自美國政府，還有位元組跳動風險投資人的逼宮。

媒體爆料，包括紅杉資本在內的風險投資人，催促張一鳴賣掉TikTok多數股權，如果交易成行，TikTok大機率成為一家美國公司，位元組跳動只保留少數股權，張一鳴對TikTok的控制權就可能被剝奪。

企業創始人被資本驅逐的案例，在商業社會中並不少見，在國內企業家中更是頻頻上演。

自己辛苦創業，卻被投資人摘了果實，誰能嚥下這口氣。

因此，企業增資擴股時，一定要保證自己的控制權，千萬別當了“冤大頭”！

創始人VS投資人，一對註定的“冤家”

企業發展到一定階段，透過增資擴股的方式，吸納資金、擴充規模，是很正常的商業行為。

但是，許多創始人與投資人的關係，卻以分崩離析收場，甚至為公司控制權大打出手。

聞名如喬布斯，也曾被董事會逐出蘋果公司；雷士照明創始人吳長江，十年內“兩進三出”，最終不敵資本，被趕出來企業。

“如何管好資本這個野蠻人，避免資本過多幹預企業發展，是每一位老闆需要深思熟慮的問題。”股權諮詢專家、小武股權諮詢品牌創始人耿小武說，小武股權諮詢服務過國內上百家大中型企業。

在耿小武看來，之所以發生這種情況，最根本的原因在於兩者利益訴求點不同。

“我經常會問客戶這樣一個問題，假如有一個大企業要全資收購你的公司，收購價格很理想，但是被收購之後你的公司、品牌將從此消失，你願意嗎？”

大部分的企業家給出了拒絕的回答。

“企業是我的心血，抹殺掉企業就相當於否定我的價值。”

“我之所以出售品牌，是希望品牌有更好發展。”

這很生動地展示了兩者出發點的不同，資本是逐利的，更多考慮切實的利益，而創始人往往對企業有很強的擁有感，關注企業的發展壯大。

利益訴求不同，看問題的角度自然不同，投資者和創業者之間的“雞同鴨講”就不難理解了。

但是，投資人追求利益本身是沒有問題的。

“投資人與創始人因為雙方互有需求才走到一起，作為老闆，應該關注的是如何在滿足投資人合理回報的同時，把握企業控制權。”耿小武說。

為什麼中國企業家與投資人容易撕破臉？

與美國、日本上市公司股權結構相對分散不同，中國大部分的上市公司存在實際控制人，非上市公司也是股權高度集中，這就導致一個人很容易趕走另一個人。

但同時，中國企業的控制權不僅僅體現在股權上，一個人很難徹底趕走另一個人，由此衍生出各種扯皮推諉。

耿小武舉了一個案例。“我們有一個客戶，投資1800萬佔股90%，但是疏於管理，導致核心崗位被兩個小股東安排了人，雖然是公司大股東，卻喪失了實際控制權，最後公司破產，1800萬也打了水漂。”

加上初創時期對股權設計一知半解，疏忽了架構的設計，為以後的矛盾埋下了隱患。

很多老闆是白手起家，從草根一路拼搏，更多依靠文化和個人的魅力來管理公司，而不是現代企業管理的規章制度，他們大多希望對企業有絕對的控制權。

雷士照明的吳長江就曾多次公開強調，“雷士是我的，誰都不能碰！”

在公司經營上，也經常越過投資人參與的董事會先斬後奏。

民營企業家傳統草莽式的管理，與現代企業管理制度，不可避免地會發生碰撞，企業順風順水發展時或許不明顯，一旦遇到問題，就容易暴露出來。

三點建議，教老闆學會武裝自己

在企業發展過程中，增資擴股有時候是不可避免的，企業老闆應該學會用科學的制度和手段，保護自己的控制權。

從事企業股權諮詢20餘年，耿小武提出了三點建議：

首先，做好內部股權設計，避免過早大比例地稀釋股權。

資本的進入，往往意味著股權稀釋的風險，如果被稀釋得太厲害，就可能被資本奪權。

名噪一時的“萬寶股權之爭”，就是發生在寶能系持股比例過大，即將成為控股股東，萬科率先發難，引發了長達數年的股權之爭。

關於如何應對股權稀釋的風險，不少知名企業的做法值得借鑑，比如阿里巴巴的合夥人制度，京東的“AB股”模式，以及華為的虛擬股方案。

第二，老闆與投資人明確共同願景。

創始人與投資人是否具有共同的願景，對於合作的成敗十分重要。

兩者擁有共同願景，可以一同合理發展；而當理念不合時，也就到了分開的時候。

第三點，建立清晰、完善的合作機制，在協議上具體說明。

資本市場，殺人不見血。

完善的合作機制、股權架構，就成為創業者保衛控制權的重要武器，在萬寶之爭中，萬科就是過分寄託於原先的大股東華潤，才會在華潤“背叛”時猝不及防。

因此，在利益面前，相比於人性，清晰的制度顯然更為可靠。