前幾天，著名東亞問題專家傅高義先生在美國去世，享年90歲。網上有不少文章在談論他的作品和思想。
傅高義有本書大家特別熟悉，叫做《日本第一：對美國的啟示》。它出版於1979年，剛一問世便轟動世界。早在80年代初，中國便引進此書，市面上隨即出現了各種盜版。當時的中國企業普遍向日本學習，派了不少專家去日本企業考察。美國人也一樣對日本人佩服地五體投地。傅高義這本書，讓美國人產生了強烈的危機感，覺得世界老大的地位岌岌可危。
《日本第一》對日本在戰後發展起來的優勢做了全面總結，包括組織能力、經營能力、官僚制度等等。自然而然，所有這些都指向了日本強大的根基——製造業，這也是最令美國人恐懼的地方。要知道，七八十年代日本的汽車、家電、電子產品在歐美市場大殺四方，把美國企業打得找不著北。美國人驚呼，日本人就快要統治世界了。
但是近年來，關於日本製造業衰落的論調卻此起彼伏。很多人說，日本製造業不行了，為啥呢？你看這幾年，曾經叱吒風雲的巨頭，像索尼、松下、東芝這些公司，如今在市場上都聽不見聲音了。取而代之的是蘋果、谷歌、華為、騰訊這樣的中美科技企業。日本公司去哪兒了？他們已經被時代拋在了後面。
事實真的如此嗎？未必如此。
《日本第一》的作者傅高義先生
1/5 日本製造業的崛起
前幾年有部紀錄片叫《壽司之神》，介紹日本壽司大師小野二郎。老爺子做了一輩子壽司，直到90多歲還親自下廚。他那位於銀座的餐廳才十幾個座位，想要預定位子，至少得提前三個月。
這部紀錄片曾經在中國的管理學課堂上反覆播放。小野二郎也成了日本匠心精神的代表。搓個毛巾，就得學好幾年，淘個米，也得學好幾年，否則連壽司都不能碰。什麼叫精益求精？《壽司之神》給我們上了生動的一課。
小野二郎
很多人提起日本製造，馬上就會想起“匠心”、“專注”、“執著”這些虔誠的名詞。日本人總是能把一件事做到極致，像供奉神靈一樣對待他們的職業，幾十年如一日。這一點，令別的國家自嘆弗如。
除了所謂的“匠心精神”，日本人還有一樣東西特別牛，那就是管理。日本人把他們對事物的認真態度，貫徹到每一個環節、每一項條規，甚至每一個動作中。我曾聽過這樣一個說法，在某家日本工廠裡，工人連走路都必須遵循特定的路線，即便是轉個彎，也得像巡邏的哨兵那樣，轉個直角。也不知道是不是真的，但不管怎麼說，日本人的嚴謹已經到了變態的地步。
從上世紀七十年代起，關於日本管理方法的書又開始大行其道，一度充斥著商業專欄的書架。像精益生產、看板管理、全員質量管理等我們今天耳熟能詳的名詞，都是從那時候流行起來的。
關於日本式管理，到底是美國人最為佩服。尤其在汽車領域，日本曾是美國的徒弟，可現在倒過來，昔日的師傅開始向徒弟學習。通用、福特的工程師們紛紛去豐田的工廠參觀，聽日本人介紹如何提高效率，降低庫存，然後親臨現場，看日本工人如何在生產線上將一輛車組裝完畢。最後，把豐田的那一套全部照抄過去。
索尼總裁盛田昭夫後來出了本名著，書名叫《日本製造》，這本書不談匠心，不談管理，而是大談日本企業，尤其是索尼公司的創新基因。包括不畏強權，國際視野，敢於打破常規等等，讓人看到了日本企業的另一面。
這本書出版於1986年，那時候的索尼如日中天，推出的產品幾乎個個都是爆款，連喬布斯都把盛田昭夫奉為偶像。在《日本製造》裡，盛田昭夫把索尼描繪成時尚與高科技的化身。索尼大概也是二十世紀第一家在全球擁有眾多粉絲的明星企業。
既然這些日本企業那麼牛，後來又是怎麼“衰落”的呢？
2/5 晶片領域的敗北
人們是何時對日本製造業開始“唱衰”的？也就是近十年，越來越多的人質疑日本的“匠心精神”，認為那純粹是鑽牛角尖。更要命的是，日本人對所謂“高質量”的追求走過了頭，以至於一條路走到黑，忽略了市場變化趨勢。用通俗的話說，就是日本企業只顧“低頭趕路”，不會“抬頭看天”。
其中一個著名的例子，是日本的半導體制造。
上世紀八十年代，日本主要生產一種叫DRAM的儲存晶片。曾經，日本的DRAM晶片橫掃全球市場，憑藉超高的價效比，把美國的晶片廠通通打趴下了。因為這場變革，美國的半導體巨頭英特爾不惜以轉型為代價，來規避日本企業的進攻。
日本人能在DRAM領域突飛猛進，很大程度上得益於他們追求極致的精神。日本人不斷追求效能第一，這原本是件好事，直到上世紀90年代，隨著個人電腦的問世，日本在DRAM領域所取得的輝煌也到了盡頭。
一個重要原因是，過去製造的DRAM，主要適用於大型計算機，他們通常有一個房間那麼大，主要客戶為企業與政府機關，由於日常工作要處理海量資訊，對DRAM的效能要求自然就高。
但個人電腦就不同了，它根本不需要那麼好的DRAM晶片，且使用者都是個人，他們更需要價格便宜的產品。所以，高效能的晶片沒有用武之地，而像韓國，中國臺灣生產的DRAM晶片，因為能依靠規模優勢與廉價勞動力控制成本，漸漸取得了更高的市場佔有率。
面對競爭對手的阻擊，日本晶片廠商手足無措。他們的專長是生產“高精尖”，對於做便宜貨並不拿手。事實上，兩者需要不同的能力，前者是高階研發，後者是大規模生產，卻非日本企業所長。
當挑戰來臨時，日本晶片廠商也想過應對之策。比如，他們曾調集來自三菱公司和NEC的技術人員組成一家新公司，生產低成本的DRAM。但效果並不理想，直到這家公司瀕臨破產的時候，才剛剛研發出裝置投資僅為以往1/4的產品，但為時已晚。
類似的問題還發生在其他領域，比如電視產業，在這個領域，夏普和索尼的高畫質電視也曾獨領風騷，成為高品質的代名詞。但這些企業同樣陷入了過分追求質量的怪圈，當液晶屏出現時，日本廠商的高品質技術再無用武之地。液晶屏需要的是模組化生產，根本不需要特殊的研發能力。
說到這，你可能發現了，就是日本的科技產品，無論晶片還是電視屏，似乎都不擅長搞低成本生產。而這又恰恰是中韓企業的專長。後者追求規模和效率，對研發與品控的投入，沒有日本對手那麼多。
面對這種現象，傳統的理解是習慣使然。日本人過分專注於品質，以至於變成了“一根筋”，兩隻眼睛盯著固定的方向，哪怕盡頭是懸崖，也要走到底，卻忘記了兩旁邊還有康莊大道。
3/5 全球製造業的“隱形冠軍”
那麼，原因僅僅如此嗎？問題是，日本的汽車產業同樣高度整合化，但日本人卻能製造出廉價而優質的汽車，並於上世紀70年代擊敗美國廠商，讓美國同行汗顏。憑什麼說他們不善於控制成本呢？
關於日本製造業，我們過去總是從匠心、管理、研發等方面來強調他們的優勢。這固然沒錯，但很多人忽略了一個更為宏觀的背景。
在日本420萬家企業中，有99.7%都是小企業，你沒看錯，像這樣一個製造業發達的國家，大企業僅佔總企業數的0.3%。
千萬別小看這些企業，它們對製造業的貢獻非同小可。有很多都生產高階的零部件，供應全世界的知名廠商。這些企業雖然名氣不響，卻是產業鏈中至關重要的一環，用當下一個流行的概念來說，他們是行業內的“隱形冠軍”。
這些零部件廠商厲害到什麼程度呢？舉個例子，美國有家生產隱形戰鬥機的廠商，要給飛機噴射顏料。但他們發現有一樣東西總買不到合適的，那就是塗料的噴射噴頭。傳統的噴頭因為材質硬度不夠，無法達到廠商的要求。
於是，這家隱形戰鬥機生產商找到了一家日本企業，你可別以為這是家大公司，事實上，它只是一座街頭作坊，全廠總共加起來也就5個人。你無法想象，放眼全世界，唯有這家5人小廠才能做他們要的噴頭。
而類似的零部件企業，在日本有成千上萬。這裡先普及一個小常識，對於零部件企業，其核心競爭力不是產品，而是他們的裝置。在市場上，這些裝置往往是獨一無二的，且通常由企業內部研發。
既然講到裝置，我們再舉個例子，這也是中國製造業的軟肋——機床。
所謂機床，就是生產零部件的機器，俗話稱作“母機”。事實上，正是機床的質量，決定了一個國家制造業水平的高下。日本和德國這些製造業強國，在機床領域都有很大的優勢。
機床最大的特點，是難以大規模量產，因為機床所生產的零部件五花八門，同樣是鑽頭，不同尺寸，不同材質，不同用途都需要不同的機床。越是特殊的，高精尖的零部件，就越需要專屬的機床。而這些特殊的零部件所供應的範圍有限，機床的數量也就寥寥無幾。由於無法量產，經驗就難以推廣，很多適合做精細化加工的機床，所依託的只有企業的技術儲備和知識積累。
從機床產業的發達，就可以看出日本製造業的核心優勢所在，拿智慧手機來說，雖然日本人在手機終端產品上做不過中美兩國，但手機中50%的零部件，都是由日本廠商生產的。就憑這一點，你就不能說日本錯過了智慧手機產業浪潮，只是大夥的分工不同而已。
此外，在一些高新材料領域，比如在汽車輕量化設計方面，日本廠商也同樣領先世界，諸如寶馬、奧迪等豪華品牌的轎車，其車身所使用的材料多來自日本廠商，或者由這些德國品牌的日本分社研發。
類似的例子不勝列舉，總之，很多你熟悉或不熟悉的產品零部件，從一顆螺絲，到醫用內窺鏡，從生產線上的機械手臂，再到家裡用的智慧馬桶。裡裡外外，你能看到的各種產品，核心零部件都出自日本廠商之手。從這個意義上，日本製造業已經佔據了大量產品的“五臟六腑”。
4/5 日本製造真正的優勢
我們回頭再來看看，日本製造業到底牛在哪兒。核心就在這麼多大大小小的零部件供應商，它們共同組成了日本製造業龐大的地基。
這些廠商數量眾多，不少企業具備頂尖的，甚至全世界獨一無二的加工水平，其產品幾乎是不可替代的。因此，在和終端產品製造商的談判中，它們便擁有較大的議價優勢，能夠從賣零部件中賺取高利潤。
另外，正如前面所說的，由於零部件市場高度細分，除了極少數為大眾產品提供零部件的廠商之外，大多數規模很小。因此，大規模量產這條路就不適合它們，這些零部件廠商能夠做強，靠的是企業長期的積累，以及技術工人的高超技藝，兩者都無法被競爭對手模仿。換句話說，要想培育像日本零部件企業這樣的優秀供應商，你只能一點點地死磕。
我們都知道，中國製造業的優勢是規模化。所以，我們在做市場需求大，且相對廉價的大眾產品時具備比較優勢。但如果是製造高階的，需要精細化加工的產品時，我們相比於日本就自慚形穢了。
精細化生產只能慢慢來，它所涉及的領域，包括技術教育、科技研發乃至原材料的生產。製造一顆小小的鑽頭，不僅需要優質的材料，合格的機床，還需要熟練的技術工人，三者缺掉任何一個，企業就不可能成為好的零部件廠商。
如果你只能做這個領域的後來者，就註定在短期內得不到太多的回報。這也意味著資本市場對這些小零部件廠不感興趣，他們寧可投來錢快，增長迅速的行業。中國的機床產業為何發展緩慢，這也是其中的重要原因。
像豐田這樣的企業，其背後的支撐，其實就是上千家零部件供應商。那麼，為什麼豐田能很好地控制成本？一方面是因為汽車市場巨大，適合規模化量產。一方面是依靠豐田特有的管理方法。而更重要的是，由於長期合作，在日本國內，這些供應商已經和汽車廠建立了長期的聯盟關係，不會隨便提高價格。因為只有大家一齊把價格降下來，豐田汽車在國際市場上才有競爭力。
正因為日本製造業有大量優質的零部件供應商，日本人就更擅長做目標明確，且需要精細化加工的產品。由於很多零部件廠商服務的市場不大，他們也無需考慮成本控制或市場營銷。
從某種程度上，這些小企業的基因，決定了日本製造業幾乎必然會朝著高品質，高技術的方向發展，因為小企業要想立足市場，就得在某個領域做精做細，它們不像大企業有很多選擇的餘地。它們猶如日本製造業的細胞，而細胞的特質，決定了整個軀體的形態。
那麼，這種特質有沒有問題呢？當然有的，因為大多數零部件企業都處在上游，它們的客戶是終端廠商，只有後者才需要真正面向消費者。而偉大的顛覆式創新，往往源自對消費者的洞察，上游的供應商缺乏這樣的機會，所以它們所能做的，就是在一條道上和自己賽跑。
5/5 總結
所以，說日本製造業普遍衰落為時過早。首先我們得搞清楚所謂“製造業”的確切含義，製造業包含商品、零件與原材料這三部分，而我們日常關注更多的，是商品領域。
然而，無論商品、零件還是原材料，從產業鏈的角度來看，它們又是一體的，通常是上下游的關係。
今天很多人談論所謂日本製造業的衰落，主要指商品領域，尤其是那些前沿的電子科技領域，昔日的巨頭們，如今要麼黯然失色，要麼退居幕後。而像電動汽車、智慧手機這些引領科技潮流的行業，日本企業也鮮有作為。
透過上面的介紹，我們已經瞭解到，日本的優勢主要體現在後面兩塊，即零件與原材料，這些領域由於較少為大眾所知，因而也容易被忽略掉。然而，如果把製造業比喻成一座冰山，那麼商品就是露出水面的那部分，更多的則留在水下。
我們該如何理解水上與水下的關係呢？我的回答是，冰山水上的部分由於暴露在外面，更容易受天氣的影響。而水下則相對不受其影響。但決定整座冰山結構的，是水下，而不是水上。
所以，我們不能只根據那些表面上的東西，就判斷日本製造業“不行了”。我們要觀察的，是整個結構，結構不變，基本的優勢也不會變。
有人把當今各國製造業的特點，用三個詞來概括，即全球化、自動化和知識化。所謂全球化，即目前很多商品的供應鏈並不集中於一地，而是分散各國，比如，iphone手機的零部件，就由全球八個國家的供應商共同製造。全球化的特點是能夠發揮各自國家的比較優勢，降低生產成本。
第二個特點是自動化，這裡的自動化得做廣義的理解，我們可以把第一次工業革命的蒸汽機視為人類第一次自動化，之後的電氣時代，乃至今天的網際網路時代，屬於第二、第三次自動化，如果人工智慧技術成熟，假以時日或許將迎來又一輪自動化浪潮。
自動化能夠有效提高生產效率，催生了很多顛覆性創新。內燃機、電池動力汽車、AI人工智慧等等，都屬於這一範疇。
有了自動化，第三項條件便是知識化，所謂“知識”，既指由相關院校教授的專業知識，也可指在生產過程中形成的經驗知識，前者如工程學、後者如管理學，都是製造業中最重要的知識組成部分。
只要支撐製造業的基本體系不變，也就是說，我們總是按照師傅的套路趕超師傅，以同樣的知識做研發，以類似的技術搞生產，除非師傅偷懶或出現重大失誤，否則我們永遠也無法逆襲。
比如在汽車領域，產業格局早在二戰之前就已奠定，生產體系早已成熟，誰入局早，誰就具備優勢。所以，美日德三國穩穩佔據了行業的頭三把交椅。而中國的汽車業，由於入局時間較晚，無論如何奮起直追，也很難趕上。
難道真的就沒機會了嗎？當然不是，對於後發者而言，每當市場上出現顛覆性創新，領先者的傳統技術不再有優勢時，大家就回到了同一起跑線上，此時，新進者與在位者，輕裝上陣的那一天個就能跑得更快。
或許，當下新能源汽車算是一個機會，有眾多國產汽車紛紛崛起，反觀那些老牌大廠，更新速度就要慢很多。正所謂三十年河東三十年河西，每一次看似偶然的機遇，都會造就新的巨人。