如果把星巴克看成一家普通的常見的連鎖門店，我們能找到各種各樣他成功的理由。

比如開店最核心的門店選址，星巴克強調社群屬性，一定是開在人流很集中的地方，並且會在特定區域集中開店，讓你幾分鐘之內就能步行走到星巴克。

比如店長培養，星巴克有完善的店長培養制度，8-12周的培訓，然後輪崗成為見習店長，並且星巴克的店長几乎全部都是從普通的店員一線幹起來，有豐富的一線經驗，平均9-15個新員工就能成長成為一家新店的店長。

比如員工培訓，和大多數連鎖經營品牌一樣，星巴克有自己的咖啡大學，用來專門培訓星巴克的員工，從咖啡的知識，服務流程，零售技巧等等，高度標準化下的考核制度，保證了一線員工的基本專業素養。

又比如即統一又適應具體門店戶型的裝修設計方案，在全世界範圍內保證了星巴克的品牌效應，讓人們在全世界都能進入到“一樣的星巴克”喝上“一樣的咖啡”。

標準化程度是門店經營的勝負手

對內，利潤=營業額-成本。提升效率的就是儘可能的壓低成本中的變動成本，包括人工成本，物流成本，原材料成本，縮減銷售成交週期，提升成交率，從而獲得利潤空間。標準化就是提升效率的不二法門。

對外，門店發展的主要路徑就是裂變分店，那麼新店如何能更好更快複製老店的運營模式，則是新店成功效率的關鍵。

這一切則取決於老店是否已經徹底形成了一套從選址，裝修，陳列，供應鏈，招聘，培訓，銷售，客勤，活動策劃等完整的成功正規化，並且形成類似店鋪運營手冊的文件。並且要做到一個純新人小白，看著文件上手即用。

所以我們得出一條關鍵總結。從開店第一天開始，就不遺餘力的打造自己門店運營的標準化手冊。標準化是門店經營的勝負手，標準化是效率的保證，就是利潤空間。

從肯德基麥當勞，到海底撈星巴克都是如此，你能在全國各地走進以上門店，都能吃上一樣的食物，感受相近的裝修，體驗一樣的服務，完全不用擔心味道不同。