這篇寫於十七年前的文章《IT Doesn't Matter》研究了資訊科技在商業中的發展規律，結果發現，它遵循著與鐵路、電力等早期技術極為相似的傳播和演化規律。透過一系列示例，作者展示了IT創新如何迅速成為共享業務基礎設施的一部分，從而抵消了它們提供競爭優勢的能力。
文章否定了這樣一個更符合直覺的假設——隨著 IT 能力和普及度的提升，其戰略價值會隨之增長。相反，隨著它變得更強大和更廣泛，它變得越來越不重要。企業不應再繼續將其視為一種實現戰略優勢的手段，而是應該合理控制成本。
多年後，亞馬遜 CTO Werner Vogles 在一次公開訪談中提及該文並加以讚許。他認為，對於公司來說，最重要的是為客戶構建與眾不同的能力。對於工程師來說，重要的是做不同的事情，而不是都去做相同的事情。
文章作者 Nicholas Carr 是一位備受讚譽的作家，主要專注於技術，經濟學和文化的交叉研究，作品曾入圍普利策獎。這篇文章最初刊登在2003年5月的《哈佛商業評論》，當時他還是該雜誌主編。由於挑戰了資訊科技作為商業戰略武器變得越來越重要的傳統智慧，其對傳統思想的衝擊力被譽為「相當於5000萬噸智慧炸彈」。一年後，該思想在《Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage》一書中得到進一步闡述。
直到今天，仍有很多企業對 IT 以及其它已經成型的基礎設施技術的戰略價值抱有不切實際的期待。希望這篇文章能為我們的讀者帶來另一個看待企業管理的視角。
作者 | Nicholas Carr
編譯 | Panda
一 戳破虛幻1968 年，英特爾一位年輕的工程師 Ted Hoff 發現了一種方法，可以將計算機處理所必需的電路放到很小一塊矽片上。他發明了微處理器，並由此催生了一系列技術突破，包括桌面計算機、區域網和廣域網、企業軟體和網際網路。這些突破為商業世界帶來了變革。
現如今，資訊科技已經發展成為商業活動的支柱，相信沒人會反對這個說法。資訊科技（IT）支撐著不同公司的運營，將分散各地的供應鏈組合到一起，並且也正越來越多地將企業與所服務的客戶連線起來。有了計算機系統的協助，我們幾乎已經不再需要以人工方式交換實體貨幣。
隨著 IT 的能力與範圍的擴充套件，公司企業已將其視為對成功而言至關重要的資源。它們的開支習慣就能清楚地反映這一事實。
美國商務部經濟分析局的一項研究表明：1965 年時，在美國公司的資本支出中，資訊科技所佔份額不到 5%。1980 年代早期個人計算機問世之後，這一比例升至 15%。到 1990 年代初時，這一比例已超過 30%；而到 1990 年代末時，這一比例更是已接近 50%。即便近年來企業的技術開支增速變緩，全世界企業每年在 IT 方面的開支依然顯著超過 2 萬億美元。
但是，IT 的重要地位遠不只是體現在資本開支方面。高層管理人員的態度轉變也是很好的證明。20 年前，很多高管都看不上計算機，認為這不過是產業工人的工具——就像打字機和計算器，最好給秘書、分析師和技術員等基層僱員使用。高管們很少會親自將自己的手指放在鍵盤上，更別說將資訊科技整合進他們的戰略思維中了。
現如今，情況已經截然不同。執行長們會頻繁地談到資訊科技的戰略價值，其中包括如何使用 IT 來獲得競爭優勢以及如何實現商業模式的「數字化」。很多公司都任命了資訊長（CIO）並將其作為高階管理層的一員，很多公司還會聘請戰略諮詢公司來提供有關如何利用 IT 投資來實現差異化和優勢的新思想。
在這場思維正規化的轉變之後是一個簡單的假設：隨著 IT 能力和普及度的提升，其戰略價值會隨之增長。這是一個合理的假設，甚至完全可以靠直覺看出來。但這個假設是錯的。
一種資源要真正具有戰略價值（即該資源能成為維持競爭優勢的基礎），靠的不是普及性，而是稀缺性。要獲得相對於對手的優勢，你需要擁有對手沒有的東西或能做到對手做不到的事情。
現如今，所有公司都已能輕鬆獲得並且負擔得起 IT 的核心功能，包括資料儲存、資料處理和資料傳輸。正是憑藉自己的能力和普及性，資訊科技已經開始將自己從潛在的戰略資源變成生產的商品因素。它們正在變成所有企業都必須支出的成本，但不會為任何企業帶來差別。
過去兩個世紀裡，誕生了一系列重塑了產業界的技術，從蒸汽機到鐵路到電報到電話到發電機和內燃機。我們最好將 IT 看作是這一系列技術的最新成員。在它們被整合進商業基礎設施的過程中，所有這些技術都曾在較短時間裡為前瞻性的公司帶來了實現切實優勢的機會。但隨著可用性的增長和成本下降，這些技術變得無處不在，由此變成了基礎的商品投入。從戰略角度看，它們隱藏到了幕後，變得不重要了。
現如今的資訊科技正在經歷這個過程，這會對企業 IT 管理產生巨大影響。
二 優勢正在消失很多評論者會將 IT（尤其是網際網路）的擴張與各種早期技術的推廣進行類比。但是，大多數比較要麼聚焦於與這些技術相關的投資模式（繁榮與蕭條迴圈），要麼關注的是該技術在重塑整個行業乃至整個經濟的運作模式方面的作用。關於這些技術如何影響或如何無法影響企業競爭的方式卻鮮有人探討。但這是切實存在的問題，歷史已為管理者提供了一些最重要的經驗教訓。
我們需要說明專有技術（proprietary technologies）和所謂的基礎設施技術（infrastructural technologies）之間的區別。專有技術是指被單家公司擁有的技術，不管這種擁有是實質上的還是效果上的。舉個例子，一家藥物公司可能持有某種特定的化合物的專利，而這種化合物可用作一系列藥物的基礎。某家工業製造商可能發現了一套部署工藝技術的創新方法，而其競爭對手卻難以複製這套工藝。一家生產消費品的公司可能獲取了一種新式包裝材料的專有權，該材料能使其產品的保質期比競爭品牌更長。只要專有技術能得到保護，它們就能成為長期戰略優勢的基礎，從而能讓公司收穫比競爭對手更高的利潤。
基礎設施技術則相反，其在被共享時能提供比單獨使用時更大的值。請想象一下，如果 19 世紀初一家制造商持有建造鐵路所需的所有技術的所有權。只要該公司願意，它可以在自己的供應商、自己的工廠和自己的分銷商之間建造專有鐵路線，並在軌道上運營自己的貨運和客運火車。它也許最終能實現更高效的運營。但是，對更宏觀的經濟而言，相比於建造連線許多公司和許多買家的開放式鐵路網所創造的價值，專有線路產生的價值會顯得微不足道。不管是鐵路，還是電報，或是發電機，基礎設施技術的這些特質和經濟性質會不可避免地使其得到廣泛共享，進而使其成為一般性業務基礎設施的一部分。
但是，在問世的最早期階段，基礎設施技術也可能會以專有技術的形式呈現。只要獲取該技術的途徑存在限制（比如物理限制、智慧財產權、高成本或缺乏標準），公司就可以將其用於獲取競爭優勢。比如，世界上首批發電站建造於 1880 年左右，而電網布線則在 20 世紀早期開始。在這段時間裡，電力是一種稀缺資源，能獲得電力的製造商（比如靠近發電站的工廠）往往能獲得重要的競爭優勢。在那個世紀之交，美國最大的螺母螺栓製造商 Plumb , Burdict & Barnard 的工廠位於紐約州尼亞加拉瀑布旁，這並不是巧合，因為那裡就有一座世界上最早的大型水電站。
三 短暫的視窗期如果公司能在新技術的使用上有更優的見解，也能取得相對於競爭對手的優勢。電力的引入還能繼續作為很好的示例。直到 19 實際末，大多數製造商還依靠水壓或蒸汽來運作機器。那時候，動力都來自一個單個的固定動力源，比如工廠旁的水車，這需要精心設計的皮帶輪和齒輪系統才能將其配送到整個工廠的各個工作站。當發電機首次投入應用時，很多製造商只是將其用於替代單個動力源，使用它們來驅動已有的皮帶輪和齒輪系統。但是，聰明的製造商看到了電力的一個巨大優勢，那就是容易配送，即可以很輕鬆地直接將其輸送到工作站。透過在工廠佈置電線並在機器中安裝電動機，這些製造商可以拋棄笨重、不靈活且昂貴的齒輪系統，從而取得重要的效率優勢。
除了帶來新的更高效的運營方法，基礎設施技術往往還會造成更大規模的市場變遷。同樣，能預見未來市場變化的公司就能快於短視的競爭對手一步。1800 年代中期，當美國開始認真地鋪設鐵路時，已經有長距離運輸貨物的方式了——美國的河流上已有數百艘蒸汽船。商人們可能會猜想鐵路運輸本質上會按蒸汽船模式進行，只有少量的改進。事實上，鐵路運輸更快的速度、更大的容量和更廣的範圍從根本上改變了美國的產業結構。突然之間，透過運輸長距離交付成品變得經濟上可行了，而不只是原材料和工業部件，大眾消費市場就此開始形成。看到了這個更大機會的公司很快便建立了大規模的大型生產工廠。這樣形成的規模經濟讓它們可以擠垮之前佔主導的小型本地工廠。
但是，高管們也常常掉入一個陷阱，即認為優勢所帶來的機會會一直持續。事實上，從基礎設施技術獲得優勢的視窗很短暫。當這項技術的商業潛力開始得到大範圍認可時，就不可避免地會有大量資本湧入進來，相關建設也會以極快的速度得到推進。鐵路、電報線、電線——全都是在一場狂熱中鋪就的。比如鋪設鐵路的狂潮甚至奪走了成百上千位勞工的生命。
據 Eric Hobsbawm 在《資本時代（The Age of Capital）》中報告，從 1846 年到 1876 年的 30 年之間，全球的鐵路軌道總里程從 17424 公里增加到了 309641 公里。在此期間，蒸汽輪船的噸位也出現的爆炸式增長：從 139,973 噸猛增至 3,293,072 噸。電報系統發展得還要更快。在歐洲大陸上，1849 年時電報線還只有 2000 英里；20 年後，就有了 110,000 英里。電力的發展也遵循這一模式。由公共事業單位運營的中心電站的數量從 1889 年的 468 座升至 1917 年的 4364 座，每座電站的平均容量也增長了十倍以上。
到大擴充套件階段結束時，實現個體優勢的機會就很大程度上消失了。投資熱潮會導致競爭增大、產量提高、價格下降，從而讓更多公司能獲得該技術並且用得起該技術。與此同時，這種大發展還會迫使使用者採用通用的技術標準，從而淘汰專有系統。當使用技術的方式開始標準化時，最佳實踐就將得到廣泛的理解和模仿採用。事實上，通常而言，最佳實踐最終會被整合進基礎設施本身之中。
舉個例子，在電氣化之後，所有新建的工廠一開始就配置了許多分佈良好的電力插座。從效果上講，這項技術與其使用模式都實現了商品化。在大發展之後，如果還想從基礎設施技術獲得有意義的競爭優勢，大多數公司只能在成本優勢上發力——而即便成本優勢也很難維持。
這並不是說基礎設施技術不會繼續影響競爭。它們還是會影響，但它們的影響只能在宏觀經濟層面上感受到，而不是各家公司層面上。舉個例子，如果某個國家在安裝基礎設施技術方面滯後（不管是國家鐵路網或電網還是通訊基礎設施），其國內的產業都會受到嚴重影響。類似地，如果一個產業在採用該技術上滯後，那麼這個產業會很容易被替代。而一家公司的命運總是與影響其地區和產業的宏觀力量緊密相關。
總而言之，核心要點是：隨著一項技術變得廣泛可用和成本可控，該技術為公司帶來差異化（戰略優勢）的潛力就會不可逆轉地節節下降。
四 資訊科技的商品化資訊科技（IT）比之前的基礎設施技術更復雜和更具可塑性，但其符合基礎設施技術的所有特性。事實上，正是因為這些特性的組合，使其商品化的速度尤其快。
首先，IT 是一種運輸機制——就像鐵路運輸貨物、電網傳輸電力一樣，IT 傳輸的是數字資訊。而且與其它運輸機制一樣，其在被共享時能提供比單獨使用時更大的值。在商業領域，IT 的歷史就是互連性和互操作性持續增長的歷史：從大型機的分時共享到基於微型計算機的區域網再到更大範圍的乙太網和網際網路。在這個程序中，每個階段都涉及到對該技術的更大範圍的標準化，而且其功能也會越來越同質化——至少近期是如此。對現如今的大多數企業而言，定製化的優勢完全趕不上單獨使用一種方案的成本。
IT 也是高度可複製的。事實上，很難想象有比一位元組資料更完美的商品——能幾乎零成本地無限和完美複製。很多 IT 功能都具有這種近乎無限的擴充套件能力，在與技術標準化結合後，能讓大多數專有應用在經濟上變得不再划算。如果你能用一小部分成本買到可以直接使用的先進應用程式，為什麼還要自己編寫用於文字處理、電子郵件和供應鏈管理的應用呢？而且，可複製的還不只是軟體。因為大多數業務活動和過程都被嵌入到了軟體之中，因此這些活動和過程也都可以複製了。當公司購買通用型應用時，它們也買到了一個通用型過程。雖然公司能在成本節省和互操作性方面取得好處，但也會不可避免地犧牲獨特性。
網際網路的到來為通用型應用提供了一個完美的交付渠道，IT 的商品化也由此得到加速。公司越來越多地透過從第三方購買有償使用的「網路服務」來滿足自己的 IT 需求——類似於它們目前購買電力或通訊服務的方式。從微軟到 IBM，大多數主要企業技術供應商都嘗試將自己定位為 IT 公共事業企業，即控制著各種企業應用的供給的公司。同樣，隨著越來越多的公司使用通用應用替代定製應用，IT 能力的同質化也會隨之水漲船高。
最後，IT 的價格也在快速下降。戈登·摩爾曾提出了一個著名的具有遠見卓識的斷言：計算機晶片上的電路密度會每兩年翻一倍。他預言了未來計算機處理能力的爆炸式發展。他還預言了計算機功能的價格未來將急劇下跌。如他預言的一樣，處理能力的成本已經經歷了無情的暴跌，從 1978 年每秒百萬指令（MIPS）的 480 美元降至 1985 年每 MIPS 50 美元，在 1995 年更進一步降至每 MIPS 4 美元。這一趨勢一直都沒有減弱。資料儲存和傳輸的成本也經歷了類似的下降。公司使用 IT 功能的成本越來越低，不僅實現了計算機革命的普及，也摧毀了競爭對手的一大最重要的潛在障礙。即使最前沿的 IT 能力，所有公司也都能很快用上。
考慮到這些特性，IT 革命走上了之前的基礎設施技術的老路，也就不讓人感到意外了。其大發展的過程就像鐵路大發展的過程一樣令人歎為觀止（不過因此死亡的人要少得多）。來看一些統計資料。
在 20 世紀的最後 25 年裡，微處理器的計算能力增長了 66000 倍。在 1989 到 2001 年的 12 年裡，連線到網際網路的主機數量從 8 萬臺增長到了 1.25 億臺。全球資訊網上的網站數量從 0 增長到 4000 萬僅用了十年時間。而自 1980 年代以來，已安裝的光纜長度已超過 2.8 億英里——《商業週刊》指出，這足以「繞地球 11320 圈」。
五 距離終點不遠了和更早期的基礎設施技術一樣，當 IT 在發展早期還像是一種專有技術時，也為前瞻性的公司提供了許多實現競爭優勢的機會。
American Hospital Supply（AHS）就是一個經典案例。AHS 公司是一家領先的醫療用品分銷商，其在 1976 年開始採用一套新式系統：Analytic Systems Automated Purchasing（ASAP）。這讓醫院可以透過電子方式向其訂貨。這套新式系統是 AHS 公司內部開發的，使用了執行在大型機上的專有軟體，醫院的採購代理商可以透過該公司的網站終端訪問它。因為更高效的訂貨方式讓醫院可以減少庫存並由此降低成本，因為該系統很快便受到了客戶的擁護。而且由於這是 AHS 專有的系統，因此能有效地阻擋競爭者。
事實上，在多年的時間裡，AHS 都是唯一一家提供電子訂貨的分銷商，這一競爭優勢為該公司創造多年的亮眼業績。從 1978 年到 1983 年，AHS 的銷售額和利潤分別實現了 13% 和 18% 的年增長率——顯著優於行業平均水平。
透過利用基礎設施技術發展早期常見的特性（尤其是高成本和缺乏標準），AHS 取得了切實的競爭優勢。但是，不到十年時間，這些阻礙競爭的壁壘就消失了。個人計算機和封裝軟體的到來，加上網路互聯標準的出現，讓專有通訊系統失去了對使用者的吸引力，而且對擁有者而言也不再划算。事實上，頗具諷刺意味的是，AHS 的系統由於封閉和技術過時，逐漸從一項資產變成了一種累贅。據哈佛商學院的案例研究稱，1990 年代初 AHS 與 Baxter Travenol 合併為 Baxter International 之後，該公司的高階管理層已將 ASAP 視為「圍在他們脖子上的枷鎖」。
還有許多其它公司透過 IT 技術的創新型部署而取得了重要的競爭優勢。舉些例子，美國航空公司的 Sabre 預訂系統、聯邦快遞的包裹跟蹤系統、美孚石油公司的 Speedpass 自動快速透過支付系統。這些 IT 技術都為各自公司帶來了特定的運營或營銷優勢，讓它們能在某個特定的過程或活動中取得競爭優勢。
另外一些公司則看到了 IT 對產業的潛在變革力量，並將這種前瞻性的見解轉化為了市場的主導地位，比如路透社在 1970 年代部署的金融資訊網路、eBay 的網際網路拍賣。在少許案例中，透過 IT 創新獲得主導地位的公司還獲得了其它競爭優勢，比如規模經濟和品牌認知。事實證明這些優勢比原本的技術優勢還更加持久。沃爾瑪和戴爾計算機公司都是著名的公司案例，它們成功將暫時的技術優勢轉化為了持久的市場地位優勢。
但是，透過 IT 獲得優勢的機會已經快要消失了。現在，最佳實踐很快就會被整合進軟體中，或很快就會被複制。至於 IT 催生的行業轉型，大多數會發生的變革基本都已經發生或正在發生。當然，行業和市場還將繼續演變，某些部分還將發生根本性的變化——比如未來的音樂業務就還存在諸多變數。但歷史告訴我們，當大發展階段快要完成時，基礎設施技術變革行業的能力總會減弱。
儘管無人能準確識別一項基礎設施技術的大發展階段將在何時終結，但已有很多訊號表明 IT 大發展階段已經離終點較近了。
首先，IT 的能力已經超過了其滿足的大多數業務需求。第二，關鍵性 IT 功能的價格已經下降到了所有公司都基本能承受的程度。第三，通用分配網路（網際網路）的容量已能滿足需求——實際上，現在的光纖容量已經顯著超過需求。第四，IT 供應商急於將自己定位為商品供應商甚至公共事業公司。最後也是最決定性的因素是，投資泡沫已經破裂。
從歷史上看，這清楚不過地說明該基礎設施技術正要抵達大發展的終點。少數一些公司也許還能繼續透過高度專業化的應用獲得優勢，因為這些應用不能提供強大的經濟動機讓其它公司複製，但這類公司只能算是規則之外的例外。
在 1990 年代末，網際網路炒作進入高潮階段時，技術人員為新興的「數字未來」提供了宏大的願景。至少從企業戰略角度看，這樣的未來已經到來。
六 供應商呢？儘管 IT 供應商繼續宣傳它們的產品是「戰略性的」，但它們自身的企業戰略似乎與它們營銷的並不一致。在這個 IT 硬體和軟體已經很大程度上是商品的世界裡，它們正在適應競爭。
在 2003 年的達沃斯世界經濟論壇上，Sun Microsystems 的首席科學家和聯合創始人 Bill Joy 提出了一個對他而言恐怕很痛苦的問題：「如果現實情況是人們已經購買了大多數他們所需的東西，又該如何呢？」當然，他這裡說的「人們」是指商人，而「東西」則是指資訊科技。由於商業 IT 基礎設施大發展的終結就在眼前，Joy 的問題是現在所有 IT 供應商都在向自己提問的問題。可以合理地相信，公司們現有的 IT 能力已經能很大程度上滿足它們的需求，因此近來 IT 需求普遍增長緩慢，這個現象即是結構性的，也是週期性的。
即使這是事實，對供應商來說，情況可能也沒那麼慘淡，至少對那些具有遠見卓識和適應新環境能力的供應商來說是如此。基礎設施技術對企業的日常運營來說非常重要，這就意味著它們在變成商品後還將繼續需要大量資金投入——在很多情況下這種投入不會終止。比如，現在幾乎所有公司都會繼續在電力和電話服務方面維持較大開銷，很多製造商也會繼續花錢購買鐵路運輸服務。此外，由於基礎設施技術標準化了，這通常會導致出現利益導向的壟斷和寡頭。
為了應對市場的變化，很多技術供應商已經調整了自己的定位和產品。微軟將自己的 Office 軟體套裝從封裝軟體改成了年費訂閱服務，這是因為該公司已經知道其客戶公司對持續升級的需求和願望正在消失。戴爾曾透過 PC 市場的商品化而取得了成功，現在則正將該戰略拓展至伺服器、儲存乃至服務領域。（邁克爾·戴爾（Michael Dell）的天才之處在於他對資訊科技的商品化有著非常務實的信任。）包括微軟、IBM、Sun 和甲骨文在內的許多主要的企業 IT 供應商都在爭奪「網路服務」主導供應商的地位，以便將自己變成實質上的公共事業企業。
這是一場爭奪規模的戰爭，伴隨著 IT 向商品的持續轉型。這場戰爭將導致 IT 行業內許多公司企業進行合併重組。贏者將會過得很好，輸家則會出局。
七 從進攻到防禦所以，公司們應該怎麼做？從實踐的角度來看，從更早期的基礎設施技術中得到的最重要的經驗教訓可能是：當一種資源對競爭而言非常重要但對戰略而言沒有影響時，其帶來的風險就會變得比其所能提供的優勢更重要。想想電力。現在，沒什麼公司會圍繞電力使用來構建自己的業務戰略，但是即使短暫的斷電也會造成災難性的後果。（加州的企業在 2000 年的能源危機中就經歷過這種災難。）
與 IT 相關的運營風險有很多，包括技術故障、技術過時、服務中斷、供應商或合作伙伴不可靠甚至恐怖主義。當公司從專有系統轉向開放的共享系統時，某些風險會變得更加顯著。現在，IT 中斷可以直接癱瘓一家公司生產產品、交付服務和連線客戶的能力，更別說損害該公司的聲譽了。但是，很少有公司透徹地研究過它們的薄弱環節並採取應對措施。擔心什麼地方出問題這樣的工作可能並不如推想未來那樣迷人，但卻是現在更重要的工作。
不過長期來看，大多數公司面臨的最大的 IT 風險並不是大災難，而是更平淡無奇的問題。簡單來說，就是投入過多。IT 可能是一種商品，其成本下降的速度可能會很快，足以確保任何新能力都能得到快速共享，但正是由於 IT 與許多業務功能交織在一起這一事實，它還會繼續消耗較大份額的企業開支。對大多數公司來說，光是維持企業運作本身就需要大量 IT 開支。不過，這對任何商品輸入來說都一樣。重要的問題是如何將關鍵性投資與那些非必需、無必要或會適得其反的投資區分開。
從高層面看，更強的成本管理需要根據系統投資對預期回報進行更嚴格的評估，也需要更有創造力地探索更簡單和更便宜的替代方案，還需要對外包和其它合作關係採取更開放的態度。但大多數公司透過簡單地減少浪費也能顯著地節省成本。
個人計算機就是個很好的例子。每年，企業都要採購超過 1 億臺 PC，其中大部分是用於替代老舊型號。但是，大多數工作者在使用 PC 時只會使用少數幾個簡單應用，比如文字處理器、電子表格、電子郵件和網路瀏覽器。這些應用的技術已經成熟多年，如今的微處理器僅需少量計算能力就能執行它們。儘管如此，企業還是會繼續全面升級硬體和軟體。
八 Less is more說老實話，很多這樣的支出都由供應商的戰略驅動。大型硬體和軟體供應商已經非常擅長打包新特性和新功能了，這樣它們就能迫使企業購買新的計算機、應用和網路裝置，但這樣的更新頻率實際上超出了企業的實際需求。IT 採購者應該丟掉這些額外成本了，應該去協商能保證 PC 投資長期可用性的合同，並在升級換代的成本上採取嚴格的限制。如果供應商反對，那麼企業應該去探索成本更低的解決方案，包括開源應用和最基礎的網路 PC，即便這會犧牲很多功能。如果公司企業需要關於省錢的證據，只需要看看微軟的利潤分佈。
除了被動購買之外，企業們在 IT 的使用方面也很草率。這個問題在資料儲存方面尤其嚴重，其佔到了許多企業的 IT 開支的一半以上。企業網路上儲存的大量資料很多都與生產產品或服務客戶沒有關係，而是包含大量員工的電子郵件和檔案，包括 TB 級的垃圾郵件、MP3 檔案和影片片段。
Computerworld 估計：一個典型 Windows 網路中有多達 70% 的儲存空間都被浪費了。比例實在非常大。在很多管理人員看來，限制員工無限量無限期地儲存檔案可能會造成不愉快，但這卻可能對成本帶來切實的影響。現在，IT 已成為大多數企業的主要開支，實在沒有浪費和草率的理由。
由於技術進步的速度很快，延遲 IT 投資會是一種強有力的縮減開支的方法，同時還能避免公司擁塞太多有漏洞或很快就會過時的技術。很多公司（尤其是 1990 年代的公司）在 IT 投資上很激進，這要麼是因為他們希望獲得先發優勢，要麼就是因為他們害怕落後。除了一些很罕見的情況，這種希望和恐懼都是毫無根據的。在使用技術時，最聰明的公司（戴爾和沃爾瑪是其中的佼佼者）會很好地保持在前沿技術的後面，等待標準和最佳實踐鞏固之後再出手購買。這些公司會讓那些不夠耐心的競爭者先去承受高成本的實驗，然後再飛速超過它們，投入更少卻獲得更多。
某些管理人員可能擔心吝惜 IT 投資可能會損害公司的競爭地位。但對企業 IT 開支的研究不斷表明：更大的投入很少能轉化成更優的財務業績。事實上，情況往往剛好相反。2002 年，諮詢公司 Alinean 比較了 7500 家大型美國公司的 IT 開支和財務業績，然後發現表現最好的公司往往是其中成本控制最嚴格的公司。
舉個例子，取得最高經濟回報的 25 家公司在 IT 上的投入平均僅佔它們收入的 0.8%，而典型的公司會花費 3.7%。Forrester Research 的一項研究也給出了類似的結果：在 IT 上耗資巨大的公司很少能取得最好的結果。即使世界上最好的技術銷售員——甲骨文的 Larry Ellison，也在一次採訪中承認「大多數公司在 IT 上開支過大，但回報卻很少」。隨著基於 IT 的優勢機會日漸收窄，過渡投入的副作用只會有增無減。
坦白地說，IT 管理應該變得無聊才對。對大多數公司來說，成功的關鍵不再是激進地尋找優勢，而是精細地管理成本和風險。和許多高管一樣，如果你在過去兩年裡已經開始在 IT 方面採取更具防守性的姿態，在開支上更節儉，想法更務實，那麼你就已經在正確的軌道上了。其中的難點在於保持這種紀律性，即便當業務週期增強且有關 IT 的戰略價值的炒作又重新開始時，也要不為所動。