“當我絕望時，我會想起在歷史上，唯有真理與愛終會得勝。”

1982年哥倫比亞影業的一部《甘地傳》捧走了第82屆奧斯卡的8座小金人，但卻並沒有給剛剛併購了自己的可口可樂帶來好運。

儘管已是當紅的可口可樂也曾養蝦種果，幹過很多副業，但涉足大螢幕卻是其跨界滑鐵盧的開始，五年後每況愈下的影業收入讓可口可樂的財務狀況看起來趨於負向。

直到1989年及時止損，將哥倫比亞影業賣給了索尼，重新聚焦主業的可口可樂才開始重歸正軌。也正是這次“減法”之後，可口可樂心無旁騖的做好產品，才穩定下了盈利，終成霸主。

跨界很炫，誘惑很多，只是成功者寥寥，反是敗案讓人醒目。

做加法易，做減法難，尤其在外部市場環境動盪變化起伏加速的今天，考驗一家成熟企業的標誌往往不在於戰略擴張的邊界，而在於其任何時候都能化繁為簡迴歸根本的定力。

“蘇寧要堅守零售主業，堅定不移走高質量發展的道路。必須要學會做減法，歸根結底就是集中精力聚焦零售主業。零售是蘇寧的創業之本、發展之源，只有把零售做好了，其他業務的發展才有意義”

2020年12月26日，在蘇寧30週年公益慶生典禮上，蘇寧集團董事長張近東意味深長地提出蘇寧要聚焦零售，聚焦商品與使用者，這是零售的本質，也是蘇寧聚焦零售發展的兩大基礎。

其實，也正是對零售業的堅守和持續創業的初心，使得蘇寧始終立於行業前沿。

而開啟第四個十年的蘇寧要“做正確的事”，那就是聚焦零售主業，避開“增長陷阱”。

捨得方顯成熟

中國高速增長的經濟曾帶給企業太多“溫柔鄉”，但並不是什麼樣的機會都能通往成功，面對誘惑學會捨棄，方能真正長久。

1994年，萬科創始人王石憑藉企業家敏銳的市場直覺和判斷力，推動了萬科在業內非常著名的一次戰略大調整——做減法。這一戰略減法進行了8年之久。

彼時，也是萬科發展過程中的一個大拐點。在這一年，萬科已經擁有55家附屬及聯營公司，業務遍佈數十個行業和全國各地。但是，這些業務要麼沒有自己的拳頭產品，要麼沒有行業競爭優勢，要麼沒有形成規模效益，更令人擔憂的是，龐大的業務體系使得它的發展舉步維艱，萬科已經走到了一個關乎存亡的十字路口。

放棄進行了10年的多元化擴張，萬科最終迴歸到房地產主業的大道上，並最終成為中國房地產界的標杆企業。而縱觀蘇寧曾經的發展歷程，同樣也是在學會捨得之後，邁向成熟。

譬如，在1999年的時候，張近東砍掉蘇寧曾倚重的空調批發業務，轉而全力推進綜合家電連鎖經營和供應鏈管理。事實證明，這個減法也讓蘇寧一躍成為中國最大的綜合家電連鎖平臺，成為了行業領導者。

即便是在網際網路帶來的新零售變革時代，零售的場景不斷髮生變化，出現了近場電商、遠場電商、同城零售、便利店、無人貨架、直播電商、社交電商等諸多業態，但萬變不離其宗的，是零售業的本質——服務和滿足消費者。

零售，仍大有空間。商務部研究院的一組資料表明：2019年中國社會消費品零售總額達到41萬億，消費已經連續多年成為經濟增長第一拉動力，這是一個體量巨大的市場，而且仍然保持著很高增速。

在促消費、擴內需成為國家“戰略基點”的大背景下，零售、電商企業大有可為。因此，張近東再次強調蘇寧堅守零售主業、聚焦商品與使用者，體現了其對行業發展、國家大政的準確把握，以及蘇寧堅守30年的戰略定力。

正如商務部研究院國際市場研究所副所長白明所言，蘇寧在商品供應鏈、全場景融合、使用者經營、物流服務、金融、科技等方面擁有自己的核心優勢，這是作為一個零售服務商的底盤。堅持做自己擅長的事，學會做減法，集中精力聚焦零售主業，思路值得肯定。

蘇寧即零售 零售即蘇寧

縱觀建立30年來的成長曆程，蘇寧從來不是跟風者，而是專一主義者。

蘇寧30年，也是零售業從無到有、不斷壯大的30年。上世紀90年代，社會主義市場經濟進入深圳探路後的大開放、大發展階段，國民收入也隨著改革開放十餘年有了長足增長，對於消費服務的快速增長需求，以國營門市為主導的模式已無法滿足，蘇寧等民營零售企業展露頭角，進入快速發展的黃金十年。

蘇寧在這一階段脫穎而出，正是憑藉對零售服務的本質探求——為“改革一代”提供豐富多元的商品，讓中國家庭從傳統“三大件”升級全新的“三大件”。

新千年之後開啟的第一個十年，中國零售業的小散亂格局不符合生產力發展規律，蘇寧推動的規模化連鎖經營以及供應鏈資源整合，完成了現代零售業的兩大價值：

用覆蓋儘可能廣的零售網路，最短的服務路徑，讓中國消費者無需大量時間和路程成本，實現方便購物；以聯合數十萬供應商所形成的海量商品、更快流轉和上新率，不斷降低蘇寧的供應端成本，提高發貨到銷售效能。

2010年之後，電商行業風生水起，傳統零售行業從業者一度發出“實體零售已死”的哀嘆，但張近東沒有成為悲觀論調的一員，沒有放棄實體零售業全盤線上化，而是選擇了線上線下融合發展。

建立與實體零售緊密結合的完整網上服務體系，收購家樂福中國、萬達百貨等線下零售業態，補全場景，從家電領域擴充套件到快消領域，至此，蘇寧也實現了全品類優勢的補齊，完成了全場景零售佈局。

由此可以說，蘇寧30年發展中的每一次升級，圍繞的都是零售的本質——向中國13億消費者提供生活消費休閒所需的消費品類，以及讓品類和服務朝著更高性價比、更貼近消費者需求、更能改善消費者體驗的方向邁進。

蘇寧即零售，零售即蘇寧，這是歷經變革和洗禮之後，蘇寧該有的樣子。

縱深十萬米

電商的興盛非但不會是實體零售行業的終章，還將是促動實體零售行業深層次變革的序曲。

多年發展，中國零售市場已經成為僅次於美國的第二大市場，並且仍舊保持著良好的發展勢頭。巨大的人口基數與穩定發展的經濟基本盤，都讓中國零售行業開始顯現後發之勢。

2019年國內零售百強企業銷售規模8.6萬億元，同比增長17.3%，而在今年疫情影響之下，零售行業頭部企業率先於行業復甦，甚至有加速行業集中度的跡象。

表象之下，是蘇寧這樣的企業向零售大洋“縱深十萬米”的結果。目之所見，蘇寧仍然在不斷向著零售業的深水區挺進。

蘇寧易購要做新世紀第三個十年的零售服務商，這也是蘇寧第四個十年新紀元的開啟。零售雲從無到有，以三年時間迅速發展成為擁有7000多家門店、覆蓋全國大量縣鎮的加盟式網際網路連鎖門店，打通了供需兩端，讓創業者“省心做老闆”的同時，也將蘇寧的品質商品與服務下沉到縣鎮。

創立於今年雙十一，很快就已經完成60億融資的雲網萬店，面向使用者和商戶提供電商和本地網際網路等全場景融合交易服務，面向零售商和供應商提供供應鏈、物流、售後和各業態的零售雲服務，與核心業務配套整合構建相關研發和運營管理團隊。

張近東所提出的聚焦零售主業，是對影響零售主業集中投入與發展的“非核心業務”做減法，卻是對蘇寧未來十年零售生態圈上下游協同整合做加法。

某種程度上，做企業跟做投資殊途同歸，企業越到一定規模量級，所選擇的業務越要契合自身資源、能力與價值訴求，如此才能穿越週期，帶來雪球式收益。

顯然，張近東以30年的探索與成功經驗，認準了零售主業就是溼溼的雪和長長的坡。新十年，蘇寧把過去的成功撇下，間歇性地歸零，將零售服務作為下一個業績增長點，是以新思維對“舊”零售的另一種進攻。

結語

如果說，過去30年，蘇寧一直在拉伸中國零售業的長度，那麼未來十年，蘇寧就是在致力於拓展零售業的寬度，零售業與小微商家連線的寬度、零售業與縣域經濟連線的寬度、零售業與實體經濟供應側改革的寬度。

智慧零售的趨勢是跳出銷售商品的框架，向上遊和生產資本融合。生產和流通的界限日趨模糊，按消費需求引導生產，發揮流通的導向作用，讓零售成為生產的“引水渠”，成為蘇寧上下的戰略共識。

聚焦零售主業，越過因超限多元化所帶來的“增長陷阱”，從而為中國正在推動的內迴圈提供創新動力，30歲的蘇寧站在零售服務新賽道上輕裝出發，依舊是朝氣蓬勃的少年模樣。