==【用簡單的1+1資料來控制局面(後段)】==　　　　“我們繼續看看這個資料表的‘年齡層’分佈。我這裡一般都是劃分為0-30歲（青年）、30-50歲（中年）、50歲以上（老年），為何還要花精神去觀察消費者的年齡層？想提醒大家一個現況，不論什麼行業的零售，廠家在開發商品的時候都會考慮消費者的年齡層，透過年齡層來更進一步瞄準消費者的錢包，我們做這個資料的劃分也帶有那麼一種目的，究竟我們的商品受什麼人喜歡，究竟我們的店面受什麼人喜歡，他們平均的消費能力到底有多少，我們換個想法，假設一個還沒工作的年輕人，如果沒有外力支援，他的消費力到底會有多高？如果我們店內的產品都過分偏高，沒有考慮到他們的消費力，那到底會出現什麼情況？”　　　　“現在的年輕人買的東西比誰的誇張。”有主管提出。　　　　“是嗎？這個只是一部分，我剛才都說了，他們消費更多靠外力的支援，脫離外力，還原他們的真實消費能力，到底可以有多少？所以說，如果沒有一個年齡層資料支援，我們心裡沒有準確的底子。做零售業不能總是靠估計靠直覺來判斷，估計的東西今天可以對了，明天總有錯的時候，靠直覺？誰是超人？所以要用資料來說話，資料不會欺騙我們的眼睛，它可以作為一個標尺，消費者細分後就能準確定位，究竟店內的商品價格劃分如何合理分割槽，根據你們看到的，目前來說，我們這行業內最普遍的資料比例是3：6：1比例（年輕：中年：老年），甚至有些只能有2：7：1的比例，或者某些店面就根本從來不會出現老年人。直接出現2：8：0的比例。畢竟咱這行業內不像百貨超級市場，可以有平衡的3：3：3比例。所以針對比例做出商品的調整是合理的，有時候我們不能完全按照廠家的指引投放產品，廠家都希望店家全面鋪放自己的產品，但很可惜，現實裡這會造成莫須有的資源浪費，而且導致庫存的壓力，一些產品的目標階層模糊不清，價格也不見好，完全沒有吸引力的，就可以儘早放棄，透過資料聯動追蹤，我們可以大膽的調整。”　　　　“如何追蹤這個消費階層買什麼樣的商品呢？”主管發問？　　　　“呵呵，這個很簡單，剛才我說過，我會讓收款員在客人結賬的時候標清楚是男客人還是女客人，那麼現在還可以多做一次暗號，標明年齡劃分階層，這樣就可以長期追蹤到年齡階層對指定商品的追蹤了，很簡單，沒有任何繁瑣的東西。你想想，還有什麼比我們這個簡單的小手段就能識別消費者好呢？”　　　　“根據這個簡單的人流基礎資料，我們可以歸納到上面的種種便利之處，現在我想回過頭來做個小總結。為什麼我願意花時間投入做這個資料。在座各位可能在管理的時候，都會重點把精力如何放到銷售上，抓店長店員的銷售，但是這個‘抓’到底是放在什麼基礎之上呢？作為一個主管，我們對下屬最起碼應該有的就是說服力，可能我們能夠有無數個理由去說服店長店員要賣得更好，賺取更多利潤，但歸根結底，如果我們沒有‘證據’，如何取信於人？凡事講求證據，面對實在的資料，員工沒有任何藉口可以迴避你的要求，我們不指望每個員工的素質高到能自動要求自己幹活不找藉口，但我們可以公開一個客觀的資料，讓他們明白一切都會在監測中，不會有任何人為的、主觀的無理要求。我舉個例子，咱們去海邊釣魚，水底下面的魚根本我們不會清楚，你覺得你能把握機會釣多少條魚上來？但如果有人潛水到下面，告訴你下面有一百條魚，你是否心裡面最少有一個明確的指引：‘哇，一百條魚，我怎麼也得釣上個三四條也不過份吧？我有信心能釣到魚。’，但如果你不清楚，你是否會在漫無目的地在等待？銷售人員最怕的就是這種等待，因為零售業不是那些外擴型的銷售行業，零售業需要是耐心的等待顧客的到來，然後促進成交，這個微妙的過程大家都需要理解，作為主管，我們要指引員工向良性方面發展，人容易產生習慣惰性，繼而導致沒有目標。透過公佈資料，讓員工知道他自己到底能有多少機會，能有多少個客人，這很重要，有了這個基礎數，你才能夠為每位員工定下一個銷售目標。太多主管按照自己的意願隨便就定一個銷售目標了，但這個銷售目標從來就不靠譜，都是公司總目標量再拆分到細目標……這個實話說只是自然銷售，隨遇而安的一種落後狀態。”　　　　“對的，我以前總是無視總公司的所謂的目標，我會按照店裡的實際人流資料來判定這個月要完成的目標，下面各店的店長和店員就算我不動員，就算我不說任何話，他們知道自己的生存底線是什麼，成交率！成交率！成交率！因為他們知道這海里到底有多少魚會遊進店裡，如果釣不上，就會被別的店釣上去。現實就是那麼殘酷，我不要求說每個店員都不放過全部的客人，但是生存底線的客人你都放過了，你就談不上完成目標了。”　　　　“成交率讓員工清楚瞭解後，我們做主管的，就要讓員工清楚，客人的傾向性，在什麼店裡男客人多，什麼店裡的女客人多，員工能有矢放的去面對人流。之後配合店長，抓緊好黃金時段的促銷。”　　　　“資料能夠讓員工與上級管理者產生互動，增加溝通的橋樑，因為彼此都清楚這個資料是真實可靠，沒有任何欺騙成份，在座各位認真想想，還有什麼能比這個更坦然舒服讓下屬心服口服的資料？我以前管理店面，我從不會用A店的高銷量指責B店低銷量，反而我會用B店的高成交率指責A店的低成交率。因為B店能在有限的機會中把握著，A店成交率偏低，這就存在問題，需要A店重點解決，在很多連鎖店經營的公司內，畢竟會存在地段好，人流好的店面，日常很多主管都要求其他店面向其學習，但其實這個誤區實在太過時帽了，人流好並不代表你能幹，小人流又能維持高成交率的那些才是應該受到公司的重點表揚！否則公司各分店內的員工心裡總是會有根刺：‘他們就靠個人多人氣旺而已，憑什麼要我們學習？換我去隨便都能賣’這就是一種真實存在，但又總是被很多管理人員忽略的重點，所以從今天起，好好的更正你的思維，大店不能流於自然銷售，小店更應該著重自己的成交率生存底線。”