==【資料不重要的話，世界上就不會有公司來動用衛星實時傳達零售資料。】==　　　　“你說的這些還是很虛無！能用到現實嗎？就算你說人流資料很重要，我認同，這確實能幫助我們更好掌握了客人在不同日子和時間的流量，而且也能促進監督營業員，但你說可以在公司完成一套資料系統，我就覺得那不可行了！零售僅僅是零售，要賣出去才能有資料的。資料能幫助你賣得更多嗎？資料有降價促銷的效果嗎？資料能夠禮品般吸引消費者嗎？實戰渠道為王！你用資料又真正打敗了我們店面麼？沒有吧？我們還好好的…”某主管再次反駁反問。　　　　“降價？沒問題，很有效，節假日促銷搞點優惠是必然的，但你每一次降價行動帶來了多少效應？你能知道不？難道你是打算用節假日前的銷量來對比節假日當天的銷量？還是拿上年的同一天節假日的資料來對比今年的銷量？”　　　　“毫無疑問，你根本就不瞭解自己一次降價的決策帶來了什麼效果！要降多少呢？降價50元和100元的比率是相差多少呢？有時候明明降價50元就能賣出80臺，你非要降價100元賣出100臺，你說這是什麼行為？我相信並不會因為你降價100元，就會導致所有消費者都會選擇你出售的商品。”　　　　“記得有次你們的店面在節假日當天某促銷商品降價30元，我通過歷史資料對比監控知道，你們每一次降價所帶來的提升成交效率其實只能提升3%左右。我心裡非常有底，我只需要輕輕改變降價15元，然後附加點免費的廠家促銷資源禮品，消費者覺得這個差距，有多點禮品自然是會有考慮的。而且更關鍵一點，你當天那降價促銷的商品銷量是134個，我的銷量不會比你高，但我賣出了98個。你說，咱們同行的提貨價格大家都心裡清楚的，我賺多少，你又賺多少？這就是水平的差距，表面是你拋離我了，但我到最本質的賺錢環節上還是優勝於你！我的資本積累比你多！”　　　　“但是我的市場佔有率比你高！市場佔有率是決定性的東西！零售要看的是市場佔有率！”某主管反駁。　　　　“高，當然是比我高的。但一個公司的本質是什麼？難道消費者是絕對的麼？只要你一天不是壟斷，請你別談佔有率，這些都是不可抗力的外界評價行為，而且商品市場上，佔有率是廠家考慮的事情，你與我都不是生產廠家，我們只需要考慮一個關鍵就是賺錢。什麼東西能為公司積累資本我就賣什麼。我接手的店面無論從名氣和歷史上都是不如你們公司的，同樣降下一樣幅度的價格甚至比你們更多，我相信未必就能完全搶佔你們的銷量，這個現實我知道的，但我有我的目標，我只要賺錢，你們要賺銷量就賺吧，那只是很虛無的數字，我只需要交出一個漂亮的業績單子，我相信你們面對輝總都一樣。”　　　　“回過來，資料在手，不單是拿來監控對手，也是我們自己的標尺，我開始的時候已經反覆說明，資料更多是用到自己身上，你明白這點嗎？我們管理公司，都力求能量化自己行為準則，如果今天一個行動，明天一個措施，到了最後，你做過什麼呢？能記錄了什麼呢？又為下次的促銷帶來什麼？不妨自己思考下。而我呢？每次都能夠透過資料總結自己的成敗，也能夠根據這些資料來修正我下一次的促銷行為，我降價50元，我就要收到更好的成交率，如果降價40元已經能做到同樣的成交率，我為何要降價50？對吧？這就是資料帶給我們的監督輔助作用，因為很多商品的價格都是普遍持續下跌的，你總不會用最高價錢的時候對比最新低價時候的銷量吧？所以我們才要建立資料來了解自己的行為是否正確，我們的目標能否透過降價達到！而不會總是擔心，我們這次降價到底能否收來效果，到底能賣多少？”　　　　“沃爾瑪這類動用衛星傳輸全世界各分店零售實時資料的公司，難道他們蛋疼無聊嗎？衛星租借費用絕對不是那麼好玩的。為什麼還要花這錢？目的就是實時監控全部店面的運轉，監看各店面執行公司政策時候即時產生的銷量效果，他們每週或者每天都有各類商品特價，這些難道是人控制的嗎？我肯定他們不是，他們都會有自己的監控資料機制，例如某個商品的從上架到退出貨架，他們都有類似的資料指引，什麼時候要降價，降價幅度是多少，要維持多久，他們靠資料，他們不需要經理人按照自己的感性行為來做，因為公司的電腦系統會明確指明到底要做什麼，有時候需要人為界入，那就召開特殊會議處理決策，但這是非常少數。每個人都根據資料標準來辦事就可以了。這些資料都是靠長期積累分析出來的，不是靠經理人的腦袋隨便想出來的，無論他們開再多的分店，都可以按照一樣的標準來擴張，他們都在做著很多人都不願意做的東西，所以他們真的不是放了個衛星上去就牛B的啊！他們難道也是一開始就有衛星監控資料了？不是，他們是從最基本的1+1資料裡面積累出自己公司的執行標準。標準！請謹記。商業最怕就是人的自我感性隨意行為，對連鎖零售店來說，龐大的體系更加需要的是標準資料來確保穩定執行。”　　　　“玩股市……我們都需要看指數，對不？這個大盤資料、板塊資料對你來說重要不？這個資料又是不是從最基礎的1+1累積出來呢？大家好好思考。”我瞄了下輝爺……