望著酒桌上一堆空瓶，滿臉通紅的老王眼神有點恍惚，為了這單勞保團購訂單，今天老王可是豁出去了，他已經不清醒今晚喝下的啤酒已經是第七瓶還是第八瓶，但是他很清醒這單大勞保一定要拿下……
在一線城市經理的渠道劃分裡，除了常規渠道外還有一個型別叫特殊渠道，藏無影，去無蹤。至今沒有一個精準的定義，作為傳統非主流渠道的代表，特渠相對封閉，也非常依賴客情，這麼多年伴隨快消行業的發展，始終是一個特立獨行的存在。
比如說我們熟知的企事業勞保、加油站便利店、藥妝店、監獄、部隊、菸草、積分兌換平臺、禮品公司、景區超市等等，這些非主流的渠道，構成了每一個城市市場的“特殊渠道”。
這些生意的獲取和覆蓋基本可以分為兩類：直接覆蓋，一般由特渠經銷商直供。間接覆蓋，比如透過第三方公司或中間人覆蓋。這兩類形式關鍵取決於誰掌握著客情關係。
誰有客情誰就能做！看上去簡單，但是想要做好這門生意卻很不容易。因為這個渠道的每個專案、每單生意都是非標準化的，極度依賴關係。由於開發時間長，客情的主體存在不穩定性，決策時間和鏈路冗長低效，甚至過程中會摻雜著諸多不確定性因素。真的！這不是一個容易的渠道。
對於城市經理而言，特殊渠道的意義是輔助渠道，而非核心渠道，然而這個渠道有一個最大的好處——幫助當地經銷商實現社會資源的變現。很多經銷商在當地做生意多年，積累了不少人脈和社會資源，一直都存在但是苦於變現無門，在新零售快速更迭的當下能夠抓住一個封閉渠道做“慢生意”變得比以往更加重要。
雖然特殊渠道是輔助非核心，傳統非主流，但並非說不可以做大。在有些區域的生意中，特殊渠道的佔比能達到30%以上甚至更多。
本篇就圍繞著“特殊渠道”的生意重點探討。希望對不同快消品類品牌的一線城市操盤手們，提供一些啟發和思考——即如何在特殊渠道中挖掘最大增量？
-01-
特殊渠道：平臺、規模、專業和透明採購
雖然特殊渠道的生意目前沒有辦法標準化，但總體而言，總有一些確定性的演變趨勢。第一個趨勢是：往線上化、平臺化轉型，即越來越集中，越來越成規模。
為什麼？陽光采購是這兩年越來越被提及的話題，據不完全統計，團購福利市場約有4000億規模，其中3000億是企事業勞保，這些是特殊渠道的主流市場。
在過去很多年，幾乎每個公司都有這個採購的“灰色地帶”。但隨著近年來京東、得力平臺以及第三方禮品公司的湧現，很多集團公司或政府機構，都在極力推動“陽光化”，透過線上完成團購勞保的規範化批次採購。
這些單位正越來越傾向京東、得力類似全國相對透明的平臺，而不是像以前透過分散的線下傳統採購模式來執行。比如京東如今已經成為國家指定的“陽光采購”企事業勞保採購平臺之一。
另一方面，在企事業單位採購端，集中化採購也正成為明顯趨勢。透過成立獨立的團隊，部門或公司，把以前分散的碎片採購整合成為集中採購，這樣有利於提升採購效率，同時也能降低溝通成本。
比如銀行積分獎勵的實物，以往廣州分行是廣州分行自己採購，北京分行是北京分行採購，採購的品種、價格都不一樣，現在全國一起統一集採。這樣的集採不僅提高了議價能力和工作效率，同時也減少了每個單位內的“灰色地帶”和“灰色操作”。
趨勢二，更加專業、更加公開透明。當在公司內部成立獨立的部門或小組後，有了統一的管理採購流程，對產品的品質檢核也越來越嚴格，同時也希望和品牌商或當地主流的經銷商，聯合營銷合作。
這裡不僅僅只是採購，更多的還是要一些方案的提供。這就涉及以往只是拼價格、拼回扣，或者拼關係，關係的好壞甚至決定一切。但如今，隨著部門化、小組化的專業運作，不僅只是價格，還有專業的營銷方案需求。
當然這對大品牌來說是一個機會，越集中越透明越規模化對中小品牌是不利的，很難透過層層篩選，尤其在質量和毛利的分配上。集團企業和企事業單位的採購方，也公開制定了嚴格採購標準，甚至也會做全網比價，比如對標京東、天貓等平臺價格。
趨勢三，創造新需求，講出好故事。企事業單位的採購，最終還是到消費者或員工或目標服務物件手中。產品只是載體，最終滿足終端使用者需求才是關鍵。
比如招商銀行採購，你是某食用油廠家城市經理，你不能僅僅提供產品本身的配方和價格，你還要能“講出好故事”，配合相關活動的，比如“招財進寶，年年有魚”、“用好油，用好卡”等營銷方案。
再比如越來越多的外賣騎手，洗手液的品牌商可以聯合平臺商推出騎手關懷行動，為騎手提供洗手液等清潔消殺用品。
坦率地說，騎手本來沒有這樣的剛性需求，然而當地城市經理如果能夠主動創造需求，講出好的營銷故事，以產品為載體，傳遞價值鏈增值的路徑，其實很多特區生意是可以實現的，也就是“無中生有”創造需求，這是每一位城市經理能否做好特渠的重要能力之一。
以上是站在全域性視角看特殊渠道的演變趨勢。反過來，我們再看看面對這樣的特殊渠道，一線城市經理正面臨著哪些痛點或誤區？
-02-
認知片面，操作不專業，無匹配專供產品
或許是非主流非核心渠道的原因，城市經理對特殊渠道的認知其實並不多，甚至有時存在著片面認知，同時由於沒有或很少資源投入，很容易造成不重視，繼而導致客情不穩定，再加上封閉性渠道，客戶的資源都掌握在一些特定關鍵人手上。
如果城市經理和當地特渠經銷商合作少，甚至無合作，這塊的生意就會少很多。同時體量越大的採購客戶越是有自己的利益鏈條，比如中間的“白手套”關聯公司。
如果城市經理不經過這些關聯公司，很難和大客戶產生連線。因此，特殊渠道對城市經理的第一個痛點是對特殊渠道認知不足，專業度極低，不熟悉特渠需求、產品、毛利的分配，觀念決策上以及具體的操作流程也相對比較弱。
第二個痛點，沒有針對特殊渠道的產品匹配。不僅僅是業務層面不夠重視，上至公司總部或大區層面對這樣的渠道也認知比較少，往往只能用批發的流通規格走特殊渠道。
但因為這類產品的價格比較透明，當進行比價時，這樣的產品往往沒有什麼太大的競爭力可言。很多品牌針對特殊渠道沒有專供品，渠道的利潤分配要求又是很大不同，比如價格要求全網最低，但是又要有價格梯階和層級。
以上這些問題都會成為其瓶頸。當然現在越來越多的公司開始專門開發生產針對特渠專供的產品。透過規格的差異、香型（偏冷門）的差異，實現特渠產品的專品專供。
因為他們意識到既然要做特殊渠道，就必須針對這個渠道有規劃，有渠道專門定製的產品。即使進行全網比價，因為這些是特供產品，相對容易留足渠道利潤和毛利空間。
第三個痛點，很多一線城市經理總是以“守株待兔”的心態做特渠。特渠每一個訂單的開發和培育週期比較長，很容易造成半途擱淺。久而久之，就養成了銷售團隊守株待兔的“碰運氣”博彩開發心態，沒有主動出擊的特渠開發策略是註定失敗的。
以上是城市經理面臨特殊渠道所存在的痛點，下一步我們看看針對這些痛點，一線城市經理具體應對的方法和策略是什麼？
-03-
成立專職小組，設定特供SKU，開發特渠客戶
我依然從“人、貨、場”三個維度進行具體拆解。
1. 專職小組，專項跟進，專業培訓
首先是人方面。如果是在特渠渠道建立初期，我的建議是設立兼職小組，類似“海豹突擊隊”的形式，選擇部分相對年輕、敢想敢幹敢挑戰的銷售同事，利用週末或平時業餘時間，小團隊作戰，聯合經銷商一起開拓。
經過一段時間的運營，在中後期該渠道生意上到一定臺階後，設立特渠專員。如果一名城市經理想真正在特殊渠道挖掘到增量，必須要術業有專攻，培養專業人，幹好專業事。
當有了專人之後，便可以根據自己所在市場進行深度調研，制定特渠標品、渠道策略、以及相應的專業賣進故事，做價值鏈的重塑、再造和創新。
前面說了要做好特殊渠道，除了關係、產品和價格外，隨著渠道的演變，賣進故事也是非常重要，在沒有“強需求”的背景下，如何透過銷售故事打動目前特渠客戶，如何實現無風也起浪，有風浪滔天的賣進影響力，這也是非常考慮特渠開發團隊的能力和水平的。
相對不斷迭代的零售渠道，相對封閉的特殊渠道變化其實不明顯，有專人負責會越做越熟練，越做越有經驗，這樣的渠道護城河就會慢慢建立，一旦逐步鞏固和建立就會易守難攻，本市場的競爭品牌很難蠶食。
2. 區別單品，針對開發，誠信選品
特渠選品建議區別於常規電商和KC規格的產品，公司可以設定特渠專供SKU，在京東、天貓旗艦店上掛明價，樹標杆，方便客戶比價。不求線上銷售多少量，只是為樹立價格認知，幫助線下地面部隊能夠有空間，更便利推動和開發特殊渠道。
針對特渠標品的設計上，前期透過市場調研充分了解渠道對產品毛利空間分配需求，同時也要仔細分析競品各方面的情況，做到針對性開發。
具體如何做？比如將常規標品中的幾個冷門或不暢銷口味和香型設定為特渠產品。並根據競爭對手主要價格帶進行針對性設定選品策略，比如透過調研發現15元-20元是主流，也是團購勞保客戶選擇最多的，推出15元-20元的殺手級產品和更有競爭力的價格參與競爭就是不二的戰術方向。
最後誠信選品，過去很多城市經理把特殊渠道定義成“為清貨而生”的渠道，比如發現倉庫裡還有十幾萬的臨期品，抓緊找幾個客戶透過“勞保”便宜點清貨。
看上去是小聰明解決了眼前的老庫存問題，但往往是聰明反被聰明誤，特渠最終到達的也是消費者。消費者用了臨期品，勢必使用體驗會大打折扣，最終影響的是品牌在當地消費者心目中的品牌形象和產品口碑。更直接的是很容易失去未來的勞保訂單。
消費者最終會為產品的體驗來買單，這是過往城市經理操作特殊渠道存在最大誤區，一定要警醒，不能寅吃卯糧，短期利益傷害了長期口碑。
3. 開發特渠經銷商，與平臺共創活動
每個城市的特渠客戶都不一樣，比如有些城市有礦場集團，有電信公司，有電子工廠，像華為、富士康這類企業，這樣的城市更適合做特渠。
當然，這樣的大客戶必須要與相應專業的特渠經銷商合作，還是那句話“術業有專攻”，這些經營多年的特渠經銷商不僅擁有現成的特渠網路，更擁有客情關係和專業水平，城市經理必須在這些城市主動尋找和開發專業特渠經銷商，實現特渠產品的快速分銷覆蓋，達到借船出海的目標。
如果當地沒有專業的特渠經銷商，可以鼓勵現有的本地經銷商，聯合經銷商一起開發，前期充分挖掘經銷商的社會資源和特定關係，讓經銷商嚐到特渠的甜頭，後期逐步規範化和專業化提升。
另外，之前說的特渠平臺商比如京東和得力，聯合經銷商主動與平臺商進行共創，嘗試用新的營銷方式比如直播銷售、線上滿減、秒殺、滿贈等新零售促銷活動，讓特殊渠道的終端使用者獲得更好的體驗。
綜上，雖然每個城市市場特殊渠道銷量有限，同時每個品類對應的特渠特性也有所差異，但作為一名一線城市經理必須重視每一個能產生銷量的渠道，像這樣封閉的渠道，做就有，不做就沒有。
只要前期積累了資源，積累了專業，後期只需定期維護就能收穫穩定的銷量訂單。相比當下其他渠道在一片紅海中慘烈廝殺，關係至上的特殊渠道擁有著天然的護城河，就看你願不願抽出時間思考，花出精力去做！
開始建立起你的特渠生意基本盤吧！每一位一線城市經理如果未來擁有一個穩定的“慢生意”渠道將是無比幸福的……
早上七點半，急促而歡快的手機鬧鈴準時響起：”打工人，打工魂，打工都是人上人……“老王的酒終於醒了，昨晚被同事抬回來的場景他已經完全記不起了，然而他能夠清晰的記得這筆大團購接近成交。站起身走到窗前，冬日陽光照在臉上，暖在心頭，為了這單勞保他付出了太多，不知道磨了多少嘴皮子、喝了多少頓酒、修改了多少版計劃、新長了多少根白髮……然而他覺得一切努力都是值得的，老王相信開發越難的訂單未來反而會越長久，因為很少人願意去做難的事，在特渠賽道上其實真正的對手並不多……
作者簡介：許翔，現任聯合利華華南區銷售總監，快消日化、乳品、調味品從業二十年，深耕區域市場管理和客戶營銷，願和同行交流切磋共同進步。以上所撰文章僅代表個人觀點。