導 語

確實，隨著高管教練在企業中的應用場景越來越多，起源於美國的高管一對一教練，近年來在國內風靡起來。但是，究竟什麼是教練？教練扮演著什麼樣的角色？教練帶給領導者的作用又是什麼？在很多人眼中，教練還是很神秘…

彼得·聖吉在其著作《第五項修煉》中指出：

“心智模式”是根植於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，甚至圖象、印象。我們通常不容易覺察自己的心智模式，以及它對行為的影響。

高管教練在企業服務中所承擔的新角色，並不是為被教練者解決具體的問題。而是利用教練技術反映員工的狀態，讓被教練者主動覺察自己的狀態和理清自己的目標，並會對被教練者的表現給予有效的直接回應，從而調整自我狀態，達到最佳的績效和管理目標。

根據教練對被教練者個人所起的作用，教練在教練過程中所承擔的角色形象常常用四個比喻來表達：鏡子、指南針、催化劑、鑰匙。

1 鏡子

教練是一面平面鏡，真實反映被教練者的心態、行為和當下的狀態；鏡子不會告訴你如何穿衣服，但鏡子會讓你看到自己穿得怎麼樣；鏡子反映被教練者現在的位置，讓他看到新的方向以及更多的可能性。

教練要引導被教練者的關注點，讓他看到問題所在，看到其盲點所在。就像一面鏡子，讓鏡子前的人看到自己哪裡不夠體面、還需要調整。

這裡我們對問題的定義就是你的盲點，盲點就是我們自己看不到的地方。

現代心理學發現：

人們往往在很小的時候，大概是1到8歲左右，就形成了自己存在於潛意識中的價值觀。之後的歲月，他所做的事情，不過是去收集證據，以證明自己這一套東西是正確。

所以，8歲以後，外界要再改變他，通常都非常困難且難以接受。

而教練的作用，就是讓被教練者去發現自己當下的情況和目標，引導他看清楚問題所在。老子說：“知人者智，自知者明”，古希臘哲學也指出要“認識你自己”。

據記載，唐朝的魏徵曾多次勸諫唐太宗李世民要經常內省自身、居安思危。正因為有魏徵這樣的賢能輔佐，才能有貞觀之治。魏徵去世後，李世民深有感觸地說：“夫以銅為鏡可以正衣冠；以古為鏡可以知興衰；以人為鏡可以明得失。魏徵逝，朕亡一鏡矣。”

教練在教練過程中所承擔的角色，就如同一面鏡子。以中立、客觀的身份，運用教練的技巧，來反映真相，協助被教練者洞悉自己，看清楚自己的位置或者狀態，瞭解自己的心智模式和行為模式，並就其表現的有效性給予直接的迴應，從而有效地去改善被教練者，以最佳狀態去實現目標。

這就是教練的“鏡子”作用。

當然，對一個人進行教練式管理的前提，是我們相信每個人是願意成長和進步的，每個人都是有這種能力可以實現的。

2 指南針

教練是指南針，清晰指示被教練者要去的方向以及所處的位置，使之更有效率和更快地達成目標。

教練是一個有方向的過程，沒有目標就沒有教練，但指南針不會告訴你什麼是正確的方向，這就是教練技術“價值中立”的表現。

教練要起到引導的作用，事實上就是如同一個指南針，除了引導被教練者看到自己的盲點——自己的問題所在，更為重要的是看到他自己的目標所在。

目標比盲點還更為重要，一個人若看不到自己的目標時，整個世界都是他的盲點。

所以，明晰目標是教練技術的核心之一。“當一個人有目標的時候，整個世界都會給他讓路。”“當一個人沒有目標的時候，他會成為世界上有目標的人，實現目標的工具。”事實上，並不是所有人都能夠認清自己所負的任務與使命，進而制定計劃達成目標。

因此，教練在教練過程中要承擔“指南針”的角色，幫助被教練者釐清目標，清晰他自己的真正目的，從而起到目標導向、激勵、調節和評價的作用。

在這個過程中，教練不會代替被教練者擬訂計劃和建立目標，只會激勵他去找到自己的方法，因為“授人以魚只能救一時之急，授人以漁則解一生之需。”

教練也不會給受教練者制定的計劃進行具體明確的指示，因為這樣，往往會限制被教練者的主觀能動性，限制其潛在能力的開發。總之，不管受教練者選擇什麼目標和路線，教練都像指南針一樣為他們掌舵，從而使被教練者最有效地實現目標。

3 催化劑

教練相信被教練者，準確地說“教練理論”假設被教練者，已經具備變化的所有條件，只是幫助被教練者行動更快一點，像催化劑一樣。為什麼說教練要起到催化劑的作用？主要就是教練激發被教練者潛能的角度而言。

很多人之所以績效不夠好，就是因為很多時候，人們會忽略自己本應該發揮出來的潛能。當被練者在教練的幫助下，理清了自己的目標，這個本身也是潛能發揮的重要開始。

還有一點，教練激發他人潛能，還在於讓他看到自己本身的巨大力量，從而在信心上樹立起找到自己方向的基礎，但這個步驟的前提也是假設被教練者具備這種獲取目標的能力。

這就需要教練善於挑戰和激勵被教練者，讓他看到更多的方法，更多的資源，更多的可能性，更多的選擇。

4 鑰匙

教練的“鑰匙”作用，一方面體現在他可以挖掘被教練者的潛能，就像“芝麻開門”的咒語一樣，可以開啟每個人潛力的寶藏。教練考慮被教練者的需要、價值觀和目標，透過相關教練技巧，讓被教練者向內挖掘潛能，向外發展可能性，令其做得更好。

另一方面是指教練能夠像“鑰匙”一樣，開啟束縛受教練者發揮潛能的枷鎖——存於心、阻於行的困惑。

每個人都有一些妨礙我們達成目標，實現理想的內在干擾，包括對失敗的恐懼，對變化的抗拒，對壓力的感受等等。教練的過程就是幫助被教練者使其內在干擾最小化。

一英里案例

曾經，當第一個職業運動員跑過4分鐘後，全世界所有運動專家、生理學家都斷言：

一英里4分鐘是人類的極限，不可能有人突破。

但是，一個名不見經傳的教練，用並不複雜的方法，最先幫助一位業餘運動員突破了這個限制。

他把一英里分成8等份，根據選手體能，計算出透過每等份應該用的時間，然後在每個等份處都有一個教練掐表，報告給運動員：“太快了，悠著點！”“慢了，該加油衝了！”

有意思的是，這個最早突破極限的人竟然是個醫學院學生！此後，所有職業運動員都能突破這個所謂的“生理極限”。問題顯然不在於運動破員能力高低，而在於教練怎樣幫助受教練者向內挖掘潛能，向外發展可能性。

在這個案例中，教練透過分割賽程，來分割了選手的壓力，並且很好地突破了選手自身意識中的“生理極限”的自我限制，所以結合一些顧問式的技巧，就比較成功地克服了一英里賽跑的“生理極限”。

教練在企業中的作用通常也是如此，他提供給高管們的是一種心態訓練，而不是知識訓練或者技能訓練。