一個產線是否能做起來，涉及的問題方方面面，並不能一言以蔽之。

邁瑞的“慢”和其高層對內鏡行業認識的逐步加深非常有關係。

邁瑞最早進入內鏡領域的動作：收購上醫光和光典，軟硬（鏡）並進的意圖非常明顯。但是 在2016秋的CMEF，換上邁瑞標的軟鏡在僅僅被展示了一次之後就不再有市場宣傳。不久邁瑞就出售了上醫光。

幾乎同時，貼上邁瑞標的 3 CMOS 高畫質窺鏡系統正式上市。記得該產品上市時，公司CEO在採訪中非常直白的將該產品的目標市場定位為“3甲以下醫院”。可見當時高層對窺鏡事業部的期許並不是太高。

幾年後回頭去看，邁瑞放棄軟鏡，聚焦硬鏡是十分明智的。當年上醫光與軟鏡的淵源已有半個世紀之久，產品質量不說，銷售資質和產品種類倒是不缺，可奇怪的是年銷售峰值卻只有2千萬人民幣左右，並且在走下坡路。

而另一家軟鏡廠商澳華也經營多年，全球銷售額當時也一直未能突破8位數。再加上開立軟鏡已經上市，產品和國內同行比起來不論是外觀還是核心都有明顯優勢。市場到底還能容下幾個國產軟鏡廠家是必須要考慮的。

軟鏡市場之水深，讓善遊者也望而卻步。

而硬鏡相對於軟鏡倒是塊相對好啃的骨頭。硬鏡產業在杭州桐廬一帶已然形成一定規模的產業鏈。工藝、結構相對軟鏡要簡單很多，更易於規模化生產，市場容量也更高。所以看起來，選擇硬鏡而放棄軟鏡在當時看起來是一個理性的選擇。

除此之外，內鏡市場有一個壁壘就是影片處理器。有能力做窺鏡手術的醫院，早就有了窺鏡系統。新來者要侵入到成熟市場，就必須先幹掉已經進駐到那裡的原有的窺鏡系統。這便是為什麼產品上市之初以“3甲以下”來定位。因為那個市場還是空白的，不會有那麼多先來者佔住茅坑的阻力。

同時為了“合規”，3甲以下醫院有政策性的需求。新來者必須考慮市場切入點，這也是邁瑞為什麼一出手就做高畫質系統的原因，一個新來者的產品必須在效能上對比市面已經存在的產品在效能上有明顯的提升。實際上，同期海外一線廠家高階產品已具備4k輸出的能力。因為國內註冊的時間問題，進口產品在國內市場的代際更迭通常要慢個1-3年。

為什麼開立看起來更加順風順水，而邁瑞貌似進度緩慢？

1、軟鏡市場水深的另一方面是魚大。

由於軟鏡操作和維護都相對複雜，價格昂貴，一直被終端使用者當做高階醫療醫械對待。長期以來奧林巴斯、富士、賓得三個廠家全球範圍內佔據了軟鏡相關產業的90%以上市場。國產軟鏡在世界範圍內的銷售額在2010年以前幾乎可以忽略不計（負面影響也較少）。

另一方面，行業壟斷使得價格空間對於國產產品極為舒適。只要你的產品在製造和營銷上找對了符合市場需求的點，從大魚牙縫裡掏點肉出來並不難。幾百億的市場，能拿到1%就是幾個億的銷售額。

從軟鏡入手，以合適的價效比在中低端領域切入競爭，一旦產品符合市場需求開啟銷路的速度自然要快些。

2. 產品做好了，運氣也就來了

產品是製造業之根本，產品做不好，一切都是扯談。

公正的講，開立的軟鏡與國內同行比是領先的，但和一線廠家的差距也仍舊是明顯的。筆者拜訪過多個東南亞、南亞、西歐的富士代理。他們對開立的口碑是一致的：產品還可以，但只能替代掉富士同類產品線的中低端產品。恰好，在17-18年前後，富士全球做渠道戰略大調整，這一行動致使一大批面臨無貨可賣的優質代理被開立收入了囊中。

要知道，在軟鏡這樣的壟斷行業，每個國家能夠挑出來的好渠道本就屈指可數，並且基本被三個巨頭瓜分殆盡。這樣的機遇簡直就是千載難逢。

3. 機遇只適合有準備的人

開立以超聲起家，是國產超聲最早成功跨出海外的領頭羊之一。超聲的渠道在某種程度上和內鏡的渠道是相通的。比如富士代理商這樣的渠道本來就和超聲會有一定淵源。餡餅從天上掉下來，真不是每個人都能撿的到。

再加上開立在海內外超聲營銷中所積累的經驗也非常適合複製到內鏡產業中。所以開立之“風生水起”是在恰好的時間做出了恰好的產品並且找到了恰好的渠道。

再看看邁瑞。

1、硬鏡產品的市場現狀決定了其前期的推進速度

和軟鏡不同，硬鏡的競爭對手要明顯多得多。除了歐洲一眾聲名在外的供應商之外，甚至連中東、南亞地區的一些國家都有自己的硬鏡生產廠家。硬鏡中低端市場的競爭遠比軟鏡激烈。

另一方面，國產產品以一貫的價格優勢很早就已經在國內外有推廣。問題在於，國產硬鏡質量長期被人詬病，耐用度一直是個頑疾，甚至連價格至上的印度客戶都無法忍受。當邁瑞進入到一個已經被別的國產品牌名聲做壞了的市場時，儘管在監護界已經名聲顯赫，作為一個內鏡領域的新人改變使用者的觀念絕非一朝一夕可實現。

2、內鏡不是比引數就能比出好壞的產品

內鏡的使用者要親自上手操作產品才能判定好壞。它不像監護儀，就算買到不那麼靠譜的也可以放在普通科室給普通病人用。醫生可眼不見心不煩。內鏡則是手術用具。那些不順手，不耐用，不成套的產品都會讓醫生和裝置科非常頭大。

所以就算你可以提供和一線產商完全一致的引數，使用者仍舊會有顧慮。你必須讓他體驗產品，試用需要時間。這個過程並不能一蹴而就，尤其是當“壞”名聲已經在外的前提下，能說服對方免費試用就是一種成功。

3. 腹腔鏡硬鏡市場的競爭遠不止單品競爭

邁瑞的內鏡市場開拓是從內鏡系統出發的。前面提過，賣處理器這就事比賣鏡子要難得多。更難的是，你單賣系統意味著要讓別人的鏡子和附件來適配你。

那麼問題就來了，很多能做內鏡手術的醫療單位本身已經有了別的的品牌內鏡系統+鏡子+數不清的須適配鏡子的微創外科手術器械+耗材。

現在你要把這個系統踢出去，但是你目前除了系統之外卻只能提供有限的鏡子和可適配附件，而且很有可能還是外購的。那院方一方面要繼續採購別人的鏡子，另一方面又要考慮與現有產品的相容性、售後、還有和老供應商的關係問題。這些阻力一言難盡。

相對而言，硬鏡頭部玩家的產品線就要豐富得多。對尖端臨床應用的話語權把握力度也要強得多。

4. 初期不得已的產品定位也是制約

3甲以下醫院多是為了合規而購買內鏡產品，以邁瑞的體量來看，這類市場的需求並沒有想象中旺盛。小醫院患者少，會用的醫生也少。那麼鏡子損耗就低，自然市場也小。同時這類醫院的預算通常也沒有3甲那麼充足，買一套窺鏡系統會瞻前顧後。在內鏡技術得到普及之前，用農村包圍城市的策略在國內行不通。

結語

一個公司產線的發展速度和高層對內鏡行業認識的逐步加深非常有關係。經過幾年的摸索之後，顯然邁瑞已經開始找到了內鏡市場的規律，並且逐漸找到了自己的節奏。剩下的就是投入多少和如何投入的問題。

有新聞顯示“公司（邁瑞）正在積極培育微創外科領域業務，目前包括外科腔鏡攝像系統、冷光源、氣腹機、光學內窺鏡、微創手術器械及手術耗材。”我們有理由相信有錢，有渠道，有人才的邁瑞在補足短板之後一定能造就國產內鏡領域的一塊金字招牌。

另一方面，開立目前也已經在硬鏡研發與銷售開始發力，最終國產內鏡業誰會成為老大還真不好說。希望這兩個代表國產醫療裝置製造和營銷水準的公司能夠用良性的競爭為國內的醫生和患者提供更好的內鏡裝置，儘快結束進口壟斷高階微創治療裝置的局面。希望此願景能早日實現。