7-Eleven便利店起源於美國，距今已有90多年曆史。

目前，7-Eleven在全球多個國家和區域都設有加盟店，日本、美國、南韓、泰國、中國內地和臺灣、墨西哥、馬來西亞、菲律賓、澳洲、新加坡、加拿大、丹麥、瑞典、挪威和印度尼西亞等，現在7-Eleven便利店在中國的門店數量已經達到8000多家，大多數都在北上廣等地區，今年也開始在西安、福州等地開新店。

在全球經濟不景氣的當下，7-Eleven還在不斷擴張它的領域，同時利潤也在不斷增長，是什麼讓它如此成功呢？

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經營方針

鈴木敏文制定的7-Eleven的經營方針自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”。幾十年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖。

7-Eleven之所以經常被同行稱為業界的先驅者，其核心因素在於他從不放過任何細微的變化並能夠予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出改變。

作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的行業”。

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經營策略

如果要分析7-Eleven獨佔鰲頭的原因，可以用以下三點概括:

1．始終貫徹密集型選址戰略

密集型選址的開店優勢有如下三點:

一、在一定區域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願。

二、當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負責向各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，有更充裕的時間與店主探討。

三、廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

綜上，密集型選址的策略具有眾多優點。比起“點多線長”，一味追求覆蓋全國的做法，便利店在一個目標區域內密集布點的戰略更能讓企業受益。

2．具備產品研發與供應的基礎體系

7-Eleven採用了非常獨特的產品研發方法，簡而言之就是“以團隊形式研發具有高附加值的產品”。

例如，因為食品分為米飯、麵食、色拉、麵包、甜品、飲料等多個品種，所以產品的研發也根據食品類別分門別類地組建了專案團隊，每天努力研發新產品。

7-Eleven在全國共有200家左右專有生產工廠，雖然這些工廠全部加入了NDF，但7-Eleven幾乎沒有向任何一家投過資金。

不僅是工廠，7-Eleven也從未投資過新品的生產裝置。

生產工廠的使命是為便利店製造高品質的產品，如果產品暢銷，加盟店盈利，訂貨數量自然直線上升。而訂貨數量增加了，生產方的利潤也會水漲船高。

這種相互獨立的關係，讓廠家時刻保持緊張感，自覺以嚴格的眼光審視產品的研發情況。

在和其他企業攜手共進之時，需要注意不能成為關係過於親密的夥伴，而應該在信賴對方的基礎上隨時保持緊張感。

如果工作夥伴間的關係太過親密的話，面對沒有達到標準的新產品，也會產生“算了，大家都不容易，這一次姑且讓他通過”的鬆懈思想。

一旦出現這種狀況，就會損害7-Eleven的品牌效應，所以鈴木敏文對工作夥伴要求非常嚴格。

3．注重與員工的直接溝通。

7-Eleven記憶體在各種各樣具有不同導向性的會議。比如面向所有管理層的“經理會議”、針對店鋪經營顧問的“區域顧問會議”等等。

會議並不只是單方向的傳達，只有把握聽眾的反應，進行雙向的溝通，才能讓會議時間變得更有價值。

通常情況下，如果重複訴說同一話題，容易引起聽眾的厭煩情緒，覺得又是老生常談。

但鈴木敏文覺得當他第三、第四次重複時，也許已有員工產生了類似的想法。

所以幾十年來，他仍然堅持以嚴肅的口吻向公司員工反覆強調著同樣的主題。看到管理層執著的態度，員工們自然會認識到其中的重要性，將其謹記於心。

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經營哲學

1．做不了基礎工作的人也無力發起革新。

2．只要有發現問題的意識，有效的資訊自然就會出現。

3．不要隨口說出數值目標。

4.越看似賺錢的事業越容易飽和。

“多數人反對的事業往往能夠獲得成功”。反之，如果一項事業誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態，最後通常以失敗或平庸收尾。

判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。

5．只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。

一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是鈴木敏文的經營思考法則。

6．理性上的認識和情感上的接受同等重要。

7．不能沉迷於過往的成功經驗。

8．改變賣方市場的思維方式。

9．主動開拓新市場。

10．堅持“假設－執行－驗證”的流程，一定會有所收穫。

11．明確當前的消費模式並非“多樣化”的趨勢，而是“統一化”的趨勢。

12．不是“為了顧客”，而是要站在顧客的立場考慮。

13．從“等待型經營”轉為“進攻型經營”。

14．成為有創新能力的推銷員。

15．嘗試網路與實體店鋪的相互融合。

16．經營的本質無論在哪個國家都大同小異。

17．改革要從全盤否定開始。

18．妥協即是終結。

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顧客至上

鈴木敏文認為真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。

從創業伊始，始終就關注消費者需求的變化，工作方式從不受“業界常識”所限。

一切從“打破常識”開始，人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有了競爭對手，事業往往會止步不前。

以消費者為中心，那麼離不開的就是對於品質的追求。

消費者所追求的是品質，所以7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。

不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。

雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費”的機會，讓顧客對產品的興趣消失殆盡。

順應消費者需求挖空心思地研發產品固然重要，但他們也非常重視被稱作“經典款”的基本產品，每年都會加大對這類產品的研發量。

鈴木敏文經常對員工說:“越美味的東西越容易膩。”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯糰和麵包這類，顧客每天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。

有一次，在7-Eleven的午飯時間，董事們會聚集在一起試吃公司的產品。其中既有最新研發的，也有已經上線、正在銷售中的產品。

那是2003年時候的事了，當鈴木敏文在試吃炒飯時，感覺飯粒都黏在了一起，口感不能讓人滿意，他立即對開發負責人說道:“這根本不是炒飯。”並要求全店當天就將炒飯下架。

嚴格要求品質，是7-Eleven追求的目標。

隨著門店的不斷增多，如何保證每個門店的產品和服務品質成了重中之重。

在供應鏈的各環節（指生產的產品從製造商到消費者手中的一系列工序）沒有成功完成銜接之前，7-Eleven絕不會盲目開店。

即使當地人口增加、街市上形成了繁華的商圈，只要專屬的生產工廠沒有竣工，就無法保證便利店能夠持續為消費者提供高品質的產品。

再者，為了確保店內食品的新鮮度，他們只在距離專用工廠3小時車程以內的區域設立門店。

製造、配送和販賣三個環節環環相扣，任何一環出現問題都會對產品品質產生較大的影響。

對產品、服務還是店內的運營，都堅決不允許有一絲馬虎或妥協。

7-Eleven能成為全球第一便利店不僅僅在賣東西。還以便利和服務基礎設施為自身定位，7-Eleven賣咖啡、賣書、賣便當、寄存包裹、交水單費，自營的24小時銀行還提供零存、整取、小貸，甚至包括優衣庫線上訂單自提在內的1285種服務形態……並且，還在不斷新增。

新事業的不斷開拓，也證明了7-Eleven打破慣性，靈活變化的經營方針。

鈴木敏文說人一旦有了成功的經歷，馬上會認定“這是關鍵點”“這麼做才能成功”等，沉浸於過去的經驗中自我滿足。這種慣性思維千萬不可取。

7-Eleven是否能夠憑著其不斷變化的經營方針不斷髮展下去呢，我的看法是肯定的。